Les choses bougent chez Air Austral. Après avoir renouvelé sa flotte, adopté une nouvelle livrée, reconfiguré les cabines de ses appareils, proposé de nouveaux menus, introduit le Boeing 787, la compagnie réunionnaise garde son dynamisme et se lance dans de nouveaux projets. Elle vient ainsi de rouvrir une ligne entre La Réunion et Marseille (le 13 octobre), d’étendre les activités de son centre interne de maintien des compétences pour le transformer en centre de formation ouvert aux compagnies extérieures et finalise son partenariat stratégique avec Air Madagascar. Jean-Marc Grazzini, son directeur commercial & marketing, est revenu pour nous sur tous ces sujets.

L’une des grandes nouveautés de cet automne est l’ouverture de l’école de formation PNC, qui a accueilli sa première classe le 16 octobre. A-t-il fallu adapter les infrastructures que vous aviez déjà pour permettre cette nouvelle activité ?

Non, nous avions déjà toutes les infrastructures nécessaires, puisque nous faisions du maintien de compétences pour notre personnel navigant depuis 2008. Mais nous nous sommes dit que c’était une bonne idée de former des gens sur place, dans la zone. Je pense que nous allons attirer des gens non seulement de La Réunion mais de l’Océan Indien. Nous travaillons d’ailleurs avec le centre des Guyards, nous nous appuyons sur leur expérience.

C’est une idée intéressante à plusieurs titres : elle positionne la compagnie dans son rôle sociétal de développer des talents locaux, elle satisfait à nos propres besoins, cela permet de former d’autres personnels navigants qui ont travaillé autre part que chez nous et cela a un impact sur l’image et le rayonnement de la compagnie au-delà de ses frontières naturelles, La Réunion. Nous, petite compagnie, c’est à travers ce genre d’action que nous imprimons encore plus la marque et que nous nous positionnons comme une compagnie avec des standards de sérieux et de qualité.

Y a-t-il beaucoup d’autres centres de formation dans la région ?

Je ne pense pas. En tout cas s’il y en a un, je ne le connais pas. Après, dans le grand océan indien oui : en Afrique du Sud, en Inde, en Chine il doit y en avoir. Mais dans notre zone de compétence stricto sensu, non. La plupart des élèves partait justement sur la métropole ou d’autres zones pour se former.

C’est un axe de diversification important. Ce sera accessoire et complémentaire à notre activité – nous n’allons pas nous inventer formateurs, notre métier c’est le transport aérien. Mais je ne serais pas étonné que ce genre d’action soit dupliqué dans la zone dans le futur, même dans d’autres secteurs comme la maintenance.

Quel a été l’impact de French blue sur votre activité et comment répondre à l’arrivée d’un nouvel acteur entre Paris et La Réunion ?

En préambule, rappelons que la concurrence fait partie de notre vie quotidienne. Elle est bénéfique pour le client, pour le marché, pour nous : on se remet en cause, on réfléchit, on trouve d’autres process, d’autres voies, d’autres idées… Ce n’est pas la concurrence qui est en question. La question c’est : quelle est la juste augmentation de capacité qui est nécessaire à un moment donné sur un marché qui est mûr et qui ne croît que de 2% par an. Est-ce que c’est vraiment 17% ? C’est trop. Nous sommes obligés d’en tenir compte parce que cela ne peut pas être indolore. Nous avons donc budgété l’arrivée de cette arrivée massive de capacité.

Je voudrais également souligner que nous étions sur des tendances de trafic en croissance sur le premier semestre entre La Réunion et la métropole. D’aucuns disent que le nouvel entrant a créé 15% de marché mais il y avait déjà une tendance positive, l’Office du tourisme annonçait 14% d’augmentation des arrivées sur le premier semestre. Contrairement à l’année dernière, il n’y a pas non plus de crise requin cette année et vous avez un environnement économique qui est beaucoup plus favorable. Tout cela fait que, certes, le nouvel entrant de par l’élasticité aux prix crée un nouveau trafic mais pas à hauteur de 15%.

En ce qui nous concerne, au-delà de la préparation budgétaire qui est un exercice important, nous nous appuyons aussi sur notre capacité d’adaptation face à des phénomènes structurants et impactants. Nous opérons en triclasse : nous avons une classe Confort (Premium) et une classe Club Austral (affaires). Et ce sont deux classes qui sont plébiscitées par les clients. Voilà un segment sur lequel nous sommes beaucoup moins vulnérables. Il y en a d’autres : nous avons aux deux bouts de la ligne Paris – Réunion des capacités de pré/post-acheminement. A CDG, nous pouvons offrir 63 destinations en continuation – 43 grâce au codeshare que nous avons avec Air France et 21 avec le TGVair. A La Réunion idem, nous sommes la compagnie basée, nous avons une très forte légitimité sur cet axe et un réseau régional qui nous permet de vendre du Paris – Maurice, Paris – Mayotte, Paris – Nosy-Be et j’en passe. Le trafic de correspondance est un phénomène amortisseur. Dernier point : parce que nous sommes basés à La Réunion, nous pouvons ouvrir des lignes Marseille – Réunion, comme celle que nous avons ouverte le 13 octobre.

Toutes ces actions ont un effet majeur, celui de réduire l’exposition que nous pouvons avoir sur le Paris – Réunion sec sur un certain segment de la classe économique. Il faut avoir des stratégies alternatives et nous les avons. Parce qu’on est basé à La Réunion.

Et comment se porte le reste du réseau, notamment la jeune ligne Paris – Mayotte ?

Sur le régional, nous avions eu des ambitions fortes dont certaines ne se sont pas concrétisées, notamment sur l’Inde et sur la Chine – d’autres en revanche se sont concrétisées, comme sur l’Afrique du Sud. C’est tout simplement parce que ce sont des destinations nouvelles. Nous sommes en phase d’apprentissage sur ces marchés donc il va nous falloir un certain temps pour bien caler notre politique commerciale. Nous avons des problématiques d’attractivité de l’île de la Réunion car la destination n’est pas connue là-bas.

Il y a aussi eu un environnement concurrentiel que nous n’avions pas prévu sur Maurice, avec une mise en ligne de capacités par Air Mauritius sur Pierrefonds. Là, nous n’avons pas lutté. Parfois, il faut savoir siffler la fin de la récré. On peut jouer un peu mais il y a des moments où cela n’a pas de sens économique. Nous avons quand même des contraintes de gestion.

En revanche, nous sommes extrêmement satisfaits de la ligne Paris – Mayotte directe. Nous avons opéré cette année, jusqu’à fin mars, trois fréquences en programme de base et quatre fréquences en haute saison. L’année prochaine, nous aurons quatre fréquences en programme de base et nous monterons à cinq fréquences en haute saison. Les coefficients de remplissage moyens sont extrêmement élevés, à 93-94%. Cette ligne est plébiscitée par la clientèle mahoraise car Air Austral a fait tous les efforts possibles pour accompagner le développement de Mayotte de la meilleure manière qui soit, qui correspondait aussi aux contraintes de cette ligne.

Pourquoi ce soutien à Air Madagascar ?

Notre marché de base, La Réunion, c’est 900 000 personnes, donc il y a des limites au développement. Nous avions besoin d’un relais de croissance, d’où ce projet avec Air Madagascar, qui correspond tout à fait à notre zone de compétence. Je pense que, là, de facto, nous aurons de nouvelles opportunités. Nous parlons de Madagascar : c’est un grand pays, avec un potentiel ne serait-ce que touristique mais aussi de business très important, un pays très riche – sous-sol minier, terres agricoles, pêche… Pour nous c’est une opportunité stratégique importante.

C’est important aussi pour Air Madagascar parce qu’elle avait besoin d’un partenaire stratégique. Je crois que notre projet a été retenu parce que nous avons présenté le meilleur projet, qui assurait le développement d’Air Madagascar. Les autres compagnies avaient tendance à présenter des projets pour nourrir leur hub. Là, ce n’est pas le cas. Nous assurerons le développement d’Air Austral mais aussi d’Air Madagascar. Nous partons du principe que plus Air Madagascar sera forte, plus Air Austral sera forte. Le développement de l’une ne peut pas se faire aux dépens de l’autre, ce genre de mauvais deal ne dure qu’un temps. Là, nous sommes engagés sur le long terme, sur dix ans. Il s’agit de redonner à Air Madagascar la place qui lui revient. Air Madagascar a été une très grande compagnie par le passé et puisque cela a été possible, il n’y a aucune raison que ça ne le soit pas de nouveau. Ce sera à la nouvelle équipe qui sera mise en place d’y arriver. Bien sûr, ce sera complexe mais toutes les opportunités le sont et nous sommes enthousiastes. Notre projet touchera toutes les facettes des opérations – programme, commercial, fret, web, digital… – avec une priorité qui sera donnée au domestique. C’est fondamental : Madagascar est un très grand territoire avec des infrastructures faibles donc l’avion est un outil de développement économique incontournable.

Le dossier devrait être bouclé fin octobre et nous sommes assez sereins.