Créée en 2003, Wizz Air a connu des débuts discrets avant d’attirer de plus en plus d’attention, notamment à coups de commandes géantes passées auprès d’Airbus, au salon du Bourget en 2015 et, plus récemment, à celui de Dubaï en 2017. Au début du mois, la low-cost hongroise a passé un cap en réceptionnant son centième Airbus de la famille A320 et sa croissance ne ralentit pas. Jozsef Varadi, son fondateur et CEO, nous explique ce succès.

Wizz Air reçoit ses avions à un rythme d’un par mois et enregistre une croissance moyenne de 20% par an. Quelle est la raison de ce succès ?

Nous avons un business model très bien défini et nous nous y tenons, nous restons très concentrés sur son exécution. Souvent, des compagnies aériennes démarrent très bien puis s’éloignent de leur business model. Elles finissent par échouer car elles font plus que ce dont elles sont capables. Nous avons une vision claire : nous sommes une low-cost point-à-point de transport de passagers. Nous ne voulons pas faire du cargo, du long-courrier ou des systèmes de connexions. Je pense que dès que vous commencez à vous éloigner de votre coeur de métier, vous détériorez vos performances. Et c’est le principal challenge auquel nous devons faire face : ne pas céder aux tentations.

Justement, easyJet et Ryanair facilitent les correspondances maintenant, sans que cela remette leur pérennité en cause. Vous n’envisagez pas du tout un mouvement similaire ?

Il y a une différence entre une décision basée sur les coûts et une décision orientée recettes. Les compagnies qui s’engagent sur les correspondances réfléchissent en termes de recettes parce qu’elles estiment que l’augmentation des revenus peut couvrir celle des coûts. Nous sommes dans une optique différente : si les coûts augmentent, cela ne nous intéresse pas. Or évoluer vers le modèle d’une compagnie d’apport complexifie l’activité et augmente les coûts.

Soyons clairs : nous ne souffrons pas d’une absence d’opportunités, notre croissance est de 20 à 25% tous les ans. Nous souffrons davantage d’un manque de capacité en interne pour mener à bien nos ambitions aussi vite que nous aimerions. Et de certains événements extérieurs comme la congestion aéroportuaire, même s’il y a des avancées dans ce domaine, et ce désastre qu’est le contrôle aérien européen.

Et la pénurie de pilotes ?

Les pilotes sont un problème partout, même chez nous. Il y a un phénomène mondial de pénurie. Cela peut changer, avec les prix du pétrole qui remontent et les faillites que cela peut entraîner. Mais les pilotes coûtent plus cher donc nous devons faire face à cette augmentation des coûts. Nous investissons dans les programmes de cadets, dans les infrastructures de formation et ce genre de choses. La bonne nouvelle pour nous, c’est que le personnel représente 8% des coûts de notre compagnie et que nous avons les moyens de compenser une augmentation dans ce domaine par une augmentation des recettes.

Londres à part, vous êtes restés très concentrés sur l’Europe de l’Est, en termes d’ouverture de bases. Cela est-il amené à changer ?

L’Europe centrale et de l’Est reste le coeur de notre stratégie en termes de croissance ; c’est là que seront positionnés les deux tiers des avions que nous recevrons dans les cinq prochaines années. Mais je pense que cela peut évoluer, que nous devons garder l’esprit ouvert sur ce qu’il se passe en Europe de l’Ouest. Le mouvement de consolidation n’est pas terminé, loin de là, et nous souhaitons en profiter. Je ne pense pas nécessairement à participer à des fusions-acquisitions. En revanche, nous sommes très intéressés par les opportunités qui se présentent de remplacer les capacités perdues ou d’acquérir certains actifs. C’est ce que nous avons fait au Royaume-Uni avec les slots de Monarch, par exemple. C’est ce que nous souhaitons faire en Italie. Alitalia ne nous intéresse pas mais ses créneaux à Milan et le marché italien oui.

Les choses peuvent changer n’importe où et nous nous tenons prêts. Une compagnie qui n’est pas rentable maintenant alors que la conjoncture était exceptionnelle ces trois dernières années ne sera jamais rentable si le contexte économique change. Tous les voyants étaient au vert en même temps. Cela ne pouvait pas durer et la rupture semble vouloir venir du carburant. En ce qui nous concerne, nous avons des technologies qui vont venir compenser une partie de la pression sur les coûts et nous serons mieux placés que les autres pour faire face.

Prévoyez-vous de vous développer davantage en France ?

Jusqu’à présent, la France a été un marché difficile pour nous et est restée en retrait dans notre réseau par rapport à l’Espagne, l’Italie, l’Allemagne ou le Royaume-Uni, principalement à cause de coûts aéroportuaires très élevés. C’est en train de changer. Les aéroports font des efforts pour attirer les compagnies et nous sommes un petit peu plus optimistes sur les opportunités qui peuvent s’ouvrir sur le marché. Nous avons aussi modifié notre façon de penser et notre approche envers les aéroports régionaux. Historiquement, nous nous sommes concentrés sur Paris (Beauvais) mais récemment, nous avons étendu notre réseau à des aéroports en région, comme Nice, Lyon, Bordeaux… L’année dernière, nous avons enregistré une croissance de 30% dans le pays et cette année elle devrait atteindre 38%. Nous faisons beaucoup plus de choses qu’avant.

Vous évoquiez les technologies qui vont vous permettre de faire face aux augmentations de coûts, notamment de carburant. Sous-entendez-vous l’A321neo ?

Exactement. Nous recevons actuellement des A321 qui sont 20% plus performants que nos A320. Et l’A321neo sera encore 20% plus performant. Cette technologie que nous allons déployer à partir de l’année prochaine va nous rendre plus compétitifs et compenser une partie de l’augmentation de la facture carburant.

Nous attendons le premier A321neo pour janvier. Pour le moment, ni Airbus ni Pratt & Whitney ne nous ont annoncé de retard mais il existe des risques de glissement. Il y a des problèmes avec les moteurs des A320neo qui retardent des livraisons. Mais attention, Pratt & Whitney n’est pas le seul touché, CFM International a également du retard et je pense qu’Airbus lui-même a des soucis sur ses lignes d’assemblage. Nous sommes protégés par notre contrat et les clauses de pénalité mais cela ne nous donne pas une garantie absolue que les dates de livraison seront respectées, même si tous prévoient de rattraper les retards d’ici la fin de l’année.

Quelle proportion des nouvelles livraisons sera affectée au remplacement d’avions plus anciens et quelle proportion à la croissance ? Quand pensez-vous avoir une flotte tout A320neo ?

Nous exploitons un appareil durant neuf ans en moyenne. Sur les 268 appareils que nous attendons dans les huit ans, deux tiers seront pour la croissance et un tiers pour le remplacement de la flotte existante. Nos prévisions actuelles sont à 281 appareils dans la flotte en 2026.

Nous allons commencer à recevoir les A321neo en janvier 2019 mais il nous restera encore quelques A320/A321ceo à recevoir. La dernière livraison d’un ceo aura lieu l’année prochaine mais tous iront jusqu’au bout du cycle, donc nous devrions en avoir pendant encore un moment, jusqu’en 2027 environ.