Compagnie nationale de l’un des pays les plus dynamiques pour le transport aérien, Air India n’est pas dans la plus envieuse des situations. Ayant perdu en parts de marché et en rentabilité avec le développement rapide de ses concurrentes, elle croule sous une dette de plus de 7 milliards d’euros qui pousse l’Etat indien à de désengager de son capital. D’un autre côté, elle modernise activement sa flotte depuis plusieurs années, se restructure, rationalise son réseau, améliore l’utilisation de ses appareils et vient de lancer une campagne de recrutement pour intégrer 500 PNC. Entretien avec Jean-Charles Hermet, directeur commercial France d’Air India.
Dans quelle situation se trouve Air India aujourd’hui ?
Nous sommes la première compagnie indienne en termes de réseau sur le réseau européen, avec dix points d’origine en Europe – nous venons d’ouvrir Copenhague, Stockholm, Madrid et Vienne. Nous exploitons également 69 destinations en Inde et 109 destinations en tout. Depuis la fusion de 2011, qui a été un processus assez long, Air India a intégré une nouvelle flotte d’environ 120 avions, composée à peu près à part égale d’Airbus et de Boeing. La partie Boeing est dédiée au long-courrier, notamment avec des Dreamliner qui sont exclusivement réservés aux destinations Europe et à certaines destinations Asie, et les Airbus sont destinés au marché domestique et nous comptons des A319, des A320, des A321 et des A320neo qui sont progressivement intégrés à la flotte.
Sur l’Europe, nous exploitons une flotte d’à peu près deux ans et demi de moyenne d’âge, avec les Dreamliner. Nous opérons Paris quotidiennement en 787-8 depuis janvier 2013, à partir de New Delhi. Le trafic se concentre essentiellement sur l’Inde mais nous avons une importante clientèle sur les autres destinations, par exemple Bangkok, Sydney et Katmandou.
Une dernière chose, nous avons depuis près d’un an un partenariat avec TGV air sur dix-neuf destinations françaises. Cela va nous permettre de déconcentrer le marché qui était un petit peu trop centré sur l’Île-de-France et d’élargir le spectre pour avoir une zone de reconnaissance un petit peu plus vaste.
Cela vous intéresserait-il de développer des lignes au départ de Bombay ?
Non. Air India a pris le pari de ne pas multiplier les vols, c’est un choix stratégique : la plateforme d’opérations, c’est New Delhi. Il y a une concentration qui s’est faite sur New Delhi à partir du moment où l’aéroport a été réaménagé, c’est devenu le hub d’Air India. Nous avons un hub secondaire à Bombay mais le hub principal est à Delhi, surtout pour les destinations internationales européennes, américaines… Et nous n’avons pas l’intention de changer de stratégie. Au contraire, nous serions favorables à un renforcement de New Delhi. Le Delhi – Paris est historique et ce qui nous intéresserait, ce serait d’avoir une capacité un peu plus importante. Le Dreamliner, c’est 256 sièges en biclasse et c’est un petit peu juste à certaines périodes. Mais globalement, la stratégie de la direction est plutôt de renforcer l’existant.
Le gouvernement indien a de nouveau déclenché un processus de privatisation d’Air India et envisage une vente séparée des différentes activités, avec une prise de participation étrangère autorisée à hauteur de 49%. Où en est le processus ?
C’est un processus enclenché. Il y a beaucoup de discussions au niveau gouvernemental, une expertise s’est développée pour savoir de quelle manière, selon quelles phases, quelles étapes le désengagement de l’Etat doit avoir lieu. Il y a des délais qui sont fournis mais c’est trop complexe et trop tôt pour pouvoir en parler. Mais ce ne sera pas une question de mois, c’est une question d’années.
Comment se comporte votre flotte d’A320neo ? (aujourd’hui composée de seize appareils motorisés par LEAP)
La flotte est très fiable en opération et les pilotes sont ravis. La livraison d’un ou deux appareils a été retardée l’automne dernier mais c’était dans le cadre d’un processus normal. Une société de leasing nous a fourni des avions et Air India a demandé à cette compagnie de faire des tests spécifiques qu’Air India n’a pas trouvé satisfaisants, sur un ou deux appareils. Donc nous avons demandé le report de livraison mais ce n’était qu’un souci spécifique.
Quel rôle jouez-vous dans le programme du gouvernement indien visant à développer le transport aérien régional pour désenclaver certaines partie de l’Inde ?
Nous avons une marque spécifique, une filiale, Alliance Air. Elle est équipée et continue de prendre livraison d’ATR pour aller desservir des régions enclavées, notamment en montagne. C’est une compagnie marche très bien et dont la spécificité est de développer des liaisons interrégionales. Elle attend dix-huit ATR 72-600. Cela fait partie de cette série d’initiatives prises par le gouvernement pour désenclaver les régions et équiper les régions de plateformes aéroportuaires. Mais les processus en Inde peuvent être très longs.
D’ailleurs, cette lenteur administrative ne ralentit-elle pas le développement d’Air India ?
Oui et non. C’est toujours mieux quand ça va vite mais tout ce qui va vite est fragile. C’est vrai qu’en Inde, les choses se font lentement parce que c’est le processus qui est comme ça. Mais on l’intègre assez bien parce que c’est plein de recul et on se rend compte que c’est souvent intelligent d’agir ainsi. Ce n’est pas gênant, il faut juste le comprendre.
