Depuis la rentrée, Aigle Azur est en pleine transformation. La compagnie a définitivement tourné la page Idjerouidene lorsque le nouvel actionnaire David Neeleman (fondateur de JetBlue et Azul notamment) qui a repris les parts du groupe Weaving. La stratégie a également évolué, comme en témoigne l’approfondissement du partenariat avec Corsair ou la toute récente annonce de l’acquisition de deux A330-200 pour lancer une activité long-courrier, promise depuis plusieurs années. Autant que décisions qui ont accompagné l’arrivée de Frantz Yvelin à la tête de la compagnie en août dernier. Rencontre avec le nouveau président d’Aigle Azur.
Quelle a été votre impression lorsque vous avez pris la tête d’Aigle Azur cet été ?
Aigle Azur est une belle maison avec une histoire incroyable. Pour la première fois depuis ma jeune carrière – car cela ne fait que douze ans que je dirige des compagnies aériennes – ce que je découvre est presque incroyable : la totalité des équipes est profondément attachée à la compagnie. Ce sont des personnes qui y travaillent depuis dix, quinze ans, voire plus pour certaines donc il y a un attachement très fort à l’employeur, un climat familial. J’avoue que cela a beaucoup pesé dans ma décision de prendre les commandes d’Aigle Azur.
Par ailleurs, il ne vous aura pas échappé que j’ai toujours fait du long-courrier. Or j’arrive dans une compagnie qui ne fait, elle, que du court et du moyen courrier donc forcément il y a beaucoup de challenges pour moi. Je sais ce que c’est qu’un avion, je sais comment on le fait voler, comment on le remplit et comment on le répare, mais il y a des réflexes à acquérir qui ne sont pas les mêmes que dans le long-courrier et qui s’appréhendent différemment.
Dans quelle situation ai-je trouvé la compagnie ? Cela dépend des sujets. Il y a des sujets sur lesquels j’ai été épaté, par des professionnels dédiés à leur métier et qui le font excellemment bien. Et puis j’ai trouvé d’autres personnes un peu plus désabusées sur le fait qu’on avait pu annoncer du long-courrier il y a trois ou quatre ans et que cela ne s’est jamais réalisé, ou que le personnel navigant n’avait pas d’accord sur ses conditions de travail et sa rémunération… Nous nous sommes mis au travail très vite et toutes les parties se sont impliquées dans des négociations pour trouver des accords PNT et PNC.
Quelle touche avez-vous apporté au plan de développement de la compagnie ?
Cette petite touche a déjà pris la forme d’évolutions. Aigle Azur a plusieurs chantiers devant elle. Elle avait d’abord la nécessité de trouver un terrain d’entente avec ses personnels navigants – c’est une question de respect vis-à-vis des personnels navigants, c’est une question de nécessité pour la compagnie de pouvoir se projeter elle aussi dans le futur à travers la mise en place de tels accords.
Elle a également deux chantiers majeurs complémentaires à celui-là. Le premier, c’est de ramener l’équilibre au sein d’Aigle Azur – la compagnie a perdu de l’argent l’année dernière, cela ne doit pas se reproduire d’une façon trop fréquente. On remonte d’ores et déjà la pente et toutes les équipes sont mobilisées derrière cet objectif qui consiste à optimiser notre réseau, rationnaliser nos coûts, remettre la compagnie sur de bons rails. L’autre mission est évidemment de la développer mais l’un ne va pas sans l’autre. Nous ne pourrons pas nous développer si nous ne corrigeons pas certaines errances qui ont pu être les nôtres depuis quelques années. Il faut savoir se réinventer et je suis très heureux de l’idée qu’Aigle Azur puisse se retrouver là où on ne l’attend pas forcément.
Ainsi, dans mes premières semaines, nous avons remis à plat le programme hiver. Nous avons identifié deux points qui me paraissaient faire sens en matière d’opportunité de marché, d’attente de la clientèle et de concurrence sur ces routes et nous avons ouvert Moscou et Berlin le 1er décembre, avec un codeshare avec notre partenaire chinois Hainan Airlines, qui lui opère entre Berlin et Pékin. C’était déjà un premier virage. En parallèle, nous consolidons nos positions sur notre marché principal, l’Algérie, mais également sur le Portugal, l’Afrique, le Liban ou toutes les destinations qui sont celles d’Aigle Azur, qui ont vocation à le rester. C’est vrai depuis Paris Orly mais aussi depuis Lyon, Marseille et, c’est une nouveauté cet hiver, depuis CDG, vers l’Algérie.
On a pu voir à travers le renforcement du partenariat avec Corsair que l’Afrique restait une zone importante pour Aigle Azur, mais est-ce un axe prioritaire pour l’activité long-courrier ?
L’Afrique est un axe de développement fondamental ! L’Afrique noire, l’Afrique du Nord sont des zones géographiques, des marchés, qui ont permis à Aigle Azur de grandir. Ils ont été en leur temps identifiés, travaillés, ouverts par Arezki Idjerouidene. Ce sont des zones qui ont permis à Aigle Azur d’être où elle est aujourd’hui : 2e compagnie aérienne de France, 1 400 salariés, onze Airbus, des bases à Paris, Marseille, Lyon. L’Algérie est de très loin notre plus gros marché, suivi par le Portugal. Bamako ou Dakar sont également stratégiques, nous y sommes connus, reconnus et nous n’avons pas l’intention de les quitter demain.
La logique du long-courrier viendra s’articuler en complément de notre réseau actuel, que nous devons optimiser, sur lequel nous avons du travail à effectuer, sur lequel nous devons gagner encore des parts de marché partout où c’est possible. C’est un travail qui progresse et il n’y a pas de raison à ce que ce ne soit pas fait d’ici la saison prochaine.
En ce qui concerne l’activité long-courrier, nous travaillons à différentes options à l’ouest, au sud, à l’est donc vous me permettrez de ne pas vous donner de nom pour l’instant. Je ne veux pas être de ceux qui font des promesses qu’ils ne tiendront pas.
Quel est le taux d’utilisation des appareils ?
Pour une saison d’hiver par exemple, la saison la moins chargée, nous étions à 260 heures de vol par avion par mois, ce qui est peu. Cet hiver, nous allons nous rapprocher des 300 heures. Nous devons optimiser notre réseau et nous sommes encore loin de ce qu’on peut faire. Evidemment, l’été nous volons plus que ça.
Et bien que vous puissiez travailler sur l’amélioration de ce taux d’utilisation pour augmenter vos capacités, pourriez-vous envisager une augmentation de la flotte ?
Nous avons vocation à grandir. Au-delà de la simple optimisation de notre réseau, nous aurons possiblement une augmentation possible de la flotte du court et moyen-courrier. Tous ces sujets sont sur la table.
La famille A320neo peut donc vous intéresser ?
Je n’ai pas besoin de réitérer mon intérêt fort pour cet avion. De là à dire qu’il sera intégré dès demain chez Aigle Azur, il y a un pas que je ne saute pas. Mais si vous me posez la question « est-ce qu’il est dans la liste des appareils qu’on regarde ? », la réponse est clairement oui. Version LR et non LR. L’A321LR est probablement un appareil extrêmement adapté à certaines destinations qui pourraient nous intéresser, mais l’A321neo tout court serait peut-être plus adapté à d’autres… Et, par exemple pour des vols sur Bamako en période un peu plus creuse de l’année, l’A320neo est à mon avis plus adapté que l’A321neo, surtout s’il a un réservoir qui prend de la place en soute. Chaque avion peut avoir une utilité particulière.
Quel est l’avantage de compter le groupe HNA parmi ses actionnaires ?
Laissez-moi vous répondre par l’exemple. Sur les quatre années qui viennent de passer, il y en a eu deux où j’ai porté haut, fort, loin, contre vents et marées, un projet lié à des A321neo qui viennent d’être signés [pour La Compagnie, ndlr]. C’était dans le cadre d’un actionnariat avec beaucoup d’actionnaires. Chez Aigle Azur, il n’y en a que trois. Et le deuxième avantage, c’est que parmi ces actionnaires, il y en a un, HNA, qui a deux fois plus d’avions qu’Air France et KLM réunis. Donc ils savent de quoi ils parlent. L’avantage pour moi, c’est que quand je leur parle d’un sujet, je n’ai pas besoin de leur expliquer ce que cela veut dire. C’est un gain de temps, d’efficacité, et en même temps un gage de sérieux. Ils sont toujours très demandeurs d’informations et très réactifs, il y a de l’intérêt, du travail en commun. Nous avons déjà réussi à faire des choses avec eux, par exemple être intégrés dans le même pool d’assurances. Pour nous, c’est une économie significative à la fin de l’année. Il y a une réelle volonté de nos actionnaires notamment de notre actionnaire chinois d’aller de l’avant.
Mais surtout, dès que vous avez un projet un peu significatif à porter, les décisions sont prises plus rapidement grâce à notre structure d’actionnariat. Et c’est le cas, nous avons plein de projets tous plus significatifs les uns que les autres en ce moment. Le tout c’est de choisir les bons et de les mettre sur les bons rails.
