Faut-il présenter JPB Système ? Cette PME française s’est fait un nom dans l’aéronautique en inventant des systèmes auto-freinants pour les moteurs d’avion qui ont d’abord séduit Safran (Snecma à l’époque) puis tous les grands motoristes après lui. Aujourd’hui présente sur quasiment tous les grands programmes, JPB Système est notamment le concepteur du raccord de canalisations Lulilok, devenu l’un de ses produits phares qui équipe tous les PW1100G-JM de Pratt & Whitney. Et l’histoire ne risque pas de s’arrêter là puisque de nouveaux contrats sont en cours de finalisation. Comment l’innovante PME soutient-elle les cadences des motoristes, comment évolue-t-elle vers le statut d’ETI et quelles sont ses perspectives ? Damien Marc, son PDG, nous en dit plus.
Vous affichez une excellente performance en termes de respect des délais de livraison sans que la qualité en pâtisse, alors que les motoristes sont en ramp-up soutenu. Comment faites-vous pour garder le rythme ?
Nous n’avons pas attendu que les cadences augmentent pour démarrer notre chantier. Deux ans en avance, nous avons investi dans une expansion du bâtiment, dans l’achat de nouvelles machines, dans de la robotisation, afin de vivre le ramp-up en toute quiétude à partir de cette année. Nous nous sommes complètements réorganisés : nous ne fabriquons plus du tout comme nous fabriquions avant et nous avons amélioré nos process – alors cela veut dire parfois aller un peu moins vite pour éviter des casses outils – pour assurer un process vraiment stable et récurrent dans le temps.
Tout ce qui pouvait être robotisé l’a été. Le premier niveau a été la création d’outils informatiques qui connectent tous nos systèmes ensemble : la gestion du stock, l’ERP, les commandes des clients… Toutes les bases de données qui étaient indépendantes communiquent aujourd’hui les unes avec les autres et tout est hyper connecté. Nous avons gagné beaucoup en efficacité. Concrètement, il y a des gens qui entraient toutes les semaines les commandes des clients et aujourd’hui cela se fait en un clic. Nous avons essayé d’automatiser toutes ces tâches qui nous prenaient du temps et étaient rébarbatives.
Le deuxième niveau, cela a été d’automatiser un maximum l’atelier, c’est-à-dire toutes les opérations à faible valeur ajoutée qui étaient réalisées par les opérateurs. Nous avions plusieurs objectifs : tenir la cadence, ne pas avoir à recruter trop de collaborateurs car il existe une tension dans les métiers techniques et éviter le turn-over ou le manque d’implication qui résulte de missions fastidieuses car redondantes et trop simples.
Cette robotisation nous aide vraiment dans la montée en cadence. Aujourd’hui, ce sont des robots qui envoient les pièces, qui les contrôlent, se chargent de toutes les étapes de fin de gamme… Cela nous donne la certitude que nous ne sommes pas en train de dériver dans notre process. Nous pouvons également monter en deux huit ou en trois huit très facilement avec des robots. Et nous avons des îlots capables de tourner toute la nuit en full autonomie, sans présence humaine. Et là nous sommes en plein dans la compétitivité et dans la capacité de passer le ramp-up parce que ce sont des moyens qui tournaient sept ou huit heures par jour avant et peuvent désormais tourner 23 heures par jour.
Vous avez des installations en Pologne également.
Non seulement nous avons agrandi et robotisé Villaroche mais nous avons monté une entité miroir en Pologne. Elle est prête depuis la fin de l’année dernière et produit ses premières pièces depuis le début d’année. Cela permet de suivre la montée en cadences mais aussi d’assurer à nos clients une redondance industrielle qui garantit que quoi qu’il arrive sur l’un de nos sites industriels nous pouvons continuer la production.
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L’industrie aéronautique s’attend à une stabilisation de l’activité en 2020. Est-ce que cela va se traduire par une stabilisation pour vous ou est-ce que de nouveaux contrats vont venir gommer cet effet sur votre propre production ?
Nos nouveaux contrats vont contribuer à augmenter l’activité mais malgré tout nous allons vivre cette stabilisation en 2020. Notre croissance devrait se poursuivre jusqu’en 2025-26 parce que nous avons des programmes qui vont être un petit peu plus lointains que les programmes franco-français ou franco-américains, mais à un rythme moins rapide. Nous resterons en croissance de 5 à 10%. C’est vraiment une linéarisation des contrats signés, ce qui ne tient pas compte du fait que nous travaillons à la recherche de nouveaux clients et de nouveaux contrats.
On note une volonté de l’agglomération de Melun à dynamiser le plateau de Villaroche, cela peut-il vous profiter ?
Je ne suis pas mécontent de l’initiative parce que nous sommes un peu au milieu de nulle part. Mais c’est une belle image d’être sur ce site, avec Safran à nos portes. Cela crée du flux de visiteurs, de fournisseurs, de clients, de compagnies aériennes. Zodiac nous rejoint au mois d’octobre et d’autres sociétés seraient intéressées : c’est un beau potentiel. Je n’en profite pas aujourd’hui mais nous sommes en train de réfléchir à monter un petit cluster aéro ou du moins un réseau de chefs d’entreprise pour essayer d’aller un peu plus vite un peu plus loin ensemble. C’est clairement des sujets de réflexion maintenant que nous ne pouvions pas mener quand nous étions tout seuls.
Vous vous appuyez sur Performances industrielles du GIFAS et sur la FrenchFab pour croître et évoluer vers le statut d’ETI. Qu’est-ce que ces programmes vous apportent ?
L’idée derrière tout cela est effectivement de se donner des armes pour devenir une ETI. En ce qui concerne Performances industrielles, j’étais un petit peu sur la retenue au départ parce qu’on nous avait déjà proposé un certain nombre de projets de ce type par le passé, pas forcément animés par le GIFAS, et les résultats étaient moyens. Là, c’est rattaché à un grand groupe, les consultants sont des gens pointus et nous sommes entre industriels de même taille et du même secteur : les équipes ont été intéressées et ont vraiment pu progresser. Cela nous a apporté des améliorations vraiment palpables, des outils, du progrès, et cela a créé du réseau entre les sociétés. Il y a eu une belle émulation et nous avons décidé de poursuivre sur le deuxième volet – qui n’a pas encore démarré pour nous.
Ce sont un peu les valeurs de la FrenchFab aussi, où l’on retrouve des industriels qui s’entraident, se forment, apprennent et s’ouvrent aux autres. C’est un état d’esprit et des engagements de la part des industriels.
Dans l’accélérateur bpifrance, nous avons d’abord passé un audit 360 avec un consultant assez pointu ; j’ai été audité quasiment une journée complète, mes collaborateurs pendant une heure et certains clients et des personnes extérieures à l’entreprise ont été auditées également. Il y a ensuite une restitution expliquant la situation de l’entreprise, son potentiel et sa notation sur les sept ou huit axes étudiés et par rapport à la moyenne des accélérés. Pour nous, quatre axes de progrès ont été identifiés sur lesquels nous allons travailler avec quatre consultants dédiés comme la stratégie, l’organisation, et le développement commercial. L’intérêt, c’est d’avoir ce regard extérieur, d’experts, et que ce ne soit pas uniquement le chef d’entreprise mais toute l’équipe qui est entraînée dans cette phase d’accélération et de progrès sur ces axes. C’est là le coeur du dispositif.
En parallèle, il y a deux jours tous les deux mois où moi et/ou les équipes, selon les sujets, allons à Paris dans les bureaux de bpi avec tous les « accélérés ». Nous sommes une cinquantaine à chaque fois à suivre deux jours de formation sur des sujets extrêmement pointus qui peuvent être vus comme un Executive MBA : industrie du futur, croissance externe, internationalisation, schéma financier, investisseurs… Nous profitons de toutes les connaissances et de toutes les armes pour aller plus loin, par exemple ne pas avoir peu d’ouvrir le capital ou d’investir sur de la croissance externe. Ce sont pour moi des sujets difficilement palpables. Mais avoir 50 chefs d’entreprise autour de soi qui eux ont déjà passé des seuils que je n’ai pas encore passés, c’est autant d’expérience et de réseau que l’on se crée. Et ces échanges avec tous ces gens que l’on connaît, cela donne de l’élan : plus rien ne paraît impossible.
Les clefs c’est d’avoir une vision sur l’entreprise, de permettre au dirigeant de s’organiser pour être vraiment sur son entreprise et plus dans son entreprise. Ensuite, c’est ouvrir les yeux sur du potentiel qu’on a et qu’on ne voit pas, par exemple de la croissance organique à travers de la diversification commerciale ou de la croissance externe qui peut aussi accélérer l’évolution vers l’ETI.
Le dernier point ce sont les missions à l’export. On en a déjà fait deux qui étaient extrêmement intéressantes, en Allemagne et au Mexique. C’est intéressant de voir comment les choses se passent là-bas, se structurent, qui est présent… Cela donne une belle énergie.
Nous sentons vraiment que nous sommes dans une dynamique de croissance et d’accélération beaucoup plus forte depuis que nous avons intégré le dispositif. Après, je m’implique vraiment à fond et j’investis mes équipes.
