Aujourd’hui, les réussites de start-up dans le domaine aéronautique se comptent sur les doigts d’une main. Mais François Chopard espère bien changer la donne. Cela fait quatre ans désormais que le fondateur de Starburst Accelerator travaille à bousculer les lignes de l’innovation dans l’aéronautique avec son accélérateur de start-up et plusieurs d’entre elles, comme WinMS, Vaylon, Skylights ou Safety Line, sont en train de se faire un nom dans le secteur. Entre deux voyages, François Chopard a accepté de s’arrêter pour présenter cette aventure au Journal de l’Aviation.

Pouvez-vous revenir rapidement sur la genèse de Starburst Accelerator, qu’est-ce qui vous a poussé à créer cet accélérateur ?

Je travaille dans le secteur aéronautique depuis vingt ans, plutôt en faisant du conseil en stratégie auprès des grands groupes industriels, avec, depuis une dizaine d’années, avec un focus sur l’innovation. L’innovation s’est mise à venir de plus en plus de l’extérieur, SpaceX a émergé… J’ai senti qu’il y avait un écosystème de start-up qui était en train de monter mais qu’il avait besoin d’aide. D’où l’idée de monter cet incubateur/accélérateur. C’était il y a cinq ans.

Quels sont les critères de sélection des start-up qui intègrent l’accélérateur ?

Nous en avons plusieurs. Nous travaillons avec une trentaine de grands groupes qui nous exposent chacun leurs attentes, qui sont à la base des marchés potentiels. Donc nous allons chercher des start-up dans ces domaines-là tout particulièrement. Viennent ensuite la maturité, l’innovation technologique, la qualité de l’équipe. Puis nous faisons pitcher ces start-up devant notre comité de sélection qui se réunit une fois par mois. Ce sont au final nos industriels partenaires qui évaluent en temps réel ces start-up lors du pitch et qui nous permettent de finaliser notre choix.

Comment cette aide se concrétise-t-elle ?

Notre principale mission est d’accompagner ces start-up, de les aider non pas à développer leur produit, leur technologie, mais vraiment à développer leur activité, puisqu’en général c’est leur point faible, et à se développer à l’international. Nous choisissons des start-up qui sont relativement mûres, qui ont déjà développé une technologie ou un produit. Puis nous allons les faire pitcher, c’est-à-dire les mettre en face d’un industriel – un industriel c’est très large, ça peut aller du fabricant ou de l’équipementier à la compagnie aérienne ou la société de maintenance, donc c’est vraiment le spectre complet de la supply chain aéronautique. Nous leur faisons rencontrer les bons acteurs pour qu’elles vendent ou testent leur produit et montrent sa valeur ajoutée. Il s’agit donc d’aider les sociétés à faire du business dans leur pays d’origine puis utiliser notre réseau pour les développer à l’international. C’est comme cela que nous avons été amenés à développer des bureaux à Los Angeles, pour couvrir l’Amérique du Nord, à revenir à Munich pour être plus européen, et ensuite à ouvrir un bureau à Singapour pour couvrir la partie asiatique – c’est une partie importante notamment pour les compagnies aériennes, c’est là que 70% des nouvelles livraisons d’avions vont se faire. Et nous voulions être mondiaux pour être capables de sourcer les start-up partout dans le monde.

Les bureaux à Los Angeles ou Singapour sont-ils plutôt destinés à aider des start-up locales ou à exporter les start-up européennes ?

Les deux. La vocation primaire c’est de faire émerger des start-up locales, d’abord de Singapour par exemple – mais on va retrouver des start-up indiennes, coréennes, japonaises – et les faire émerger. Mais nous allons aussi nous servir de cette base-là comme plateforme d’accueil pour les start-up européennes ou américaines qui veulent se développer dans la région asiatique. Nous avons ouvert Singapour en juin dernier et nous commençons à avoir deux ou trois start-up en provenance d’autres bureaux qui s’installent pour développer le secteur.

Quelle est la durée de l’accompagnement ?

Cela dépend de la vitesse à laquelle les start-up évoluent mais en moyenne il faut 18 à 24 mois. Cela leur permet de passer d’une étape où elles ont obtenu un petit peu d’argent auprès de business angels (quelques centaines de milliers d’euros) à leur première levée de fonds institutionnelle auprès de capitaux-risqueurs de leur pays pour lever plusieurs millions. C’est ce qui les fait passer à l’industrialisation du produit et des processus commerciaux. C’est dans ce cadre-là que notre fonds d’investissements a été créé. Il a pour fonction d’arriver à la sortie de l’accélérateur pour investir dans les meilleures sociétés et celles qui en ont besoin -car toutes n’ont pas nécessairement besoin de lever des fonds. L’idée c’est d’investir dans les meilleures et celles qui ont un potentiel de croissance suffisamment important pour justifier l’investissement de capitaux risqués.

Quel intérêt ont les grands groupes de recourir à des innovations extérieures quand ils disposent déjà de leur propre département innovation et que celui-ci prend de plus en plus d’importance depuis quelques années ?

Effectivement, historiquement les grands groupes ont leur département R&T interne, c’est le cas d’Airbus, c’est que Safran a mis en place, Thales a un grand centre de recherche du côté de Palaiseau… Ils avaient l’habitude de développer leur technologie eux-mêmes. Puis ils se sont rendu compte que c’était compliqué de rester tout seul donc ils ont commencé à s’appuyer sur des universités ou sur des laboratoires, du type CEA, INRIA, ONERA. Mais ces technologies dans les laboratoires sont à des niveaux de maturité très faible, donc elles mettent beaucoup de temps à arriver sur l’avion. La start-up, c’est au final une technologie de labo qui émerge, qui sort, se transforme en société et qui finit de mûrir la technologie pour en faire un produit. Elle est à un niveau un petit peu intermédiaire et en tout cas plus avancé que ce qui se fait dans les laboratoires.
Par ailleurs, avec l’émergence de l’électronique, du digital, de toutes les technologies, les grands groupes n’ont plus la capacité à maîtriser en expertise tous ces domaines-là. Ils ont fait un certain nombre de choix et s’appuient sur l’innovation extérieure pour le reste. Soit elle vient d’autres industries et s’applique petit à petit à la leur, soit elles émergent de laboratoires. Et c’est ce que représentent ces start-up.

Yann Barbaux, le directeur de l’innovation chez Airbus, avait souligné que l’industrie aéronautique n’aimait pas le risque et que cela provoquait une méfiance envers les start-up mais que les groupes essayaient faire évoluer les rapports avec ces jeunes sociétés. Vous voyez une évolution ?

C’est vrai et c’est pour cela qu’il y a des processus de certification des avions, des études de fiabilité etc. Ceci a lieu tout au long du processus de développement d’un avion et c’est déjà suffisamment compliqué pour ne pas se rajouter des bâtons dans les roues, des risques potentiels. Mais il est vrai aussi que ces dernières années on a vu une société comme Airbus mettre en place un certain nombre d’outils et notamment un acheteur dédié.

Les groupes aiment bien travailler avec des start-up parce que c’est sympa, c’est innovant, cela peut apporter des idées. Mais dès l’instant où l’on parle de construire 500 A320 par an, cela implique une logistique industrielle complètement différente que la start-up ne peut pas suivre. Donc les achats en charge du processus industriel vont plutôt avoir tendance à bloquer en disant « non, on ne pourra jamais l’intégrer à terme donc on ne veut pas en entendre parler ». Ce qu’il s’est passé en deux temps, c’est que les directions techniques et les centres de recherche se sont mis à accepter petit à petit l’innovation qui venait de l’extérieur. Puis les directions achats et supply chain elles aussi ont fini par accepter d’allouer un budget, prendre des risques pour tester ces innovations qui potentiellement peuvent donner un avantage compétitif et concurrentiel à terme. Cela veut dire que ce risque est en train d’être partagé et accepté. Il reste encore plein de choses à faire mais oui, cela commence à bouger. Et certains groupes ont un patron plus enclin à ce type d’innovation que d’autres, ce qui est le cas de Tom Enders chez Airbus, de Patrice Caine chez Thales ou de Philippe Petitcolin chez Safran qui sont proactifs. Dans l’ensemble, cela bouge quand même : c’est parce que ces groupes français étaient à la pointe mais aussi grâce à ces innovations externes qu’on a pu immerger.

Quels sont vos prochains développements et à quelle vitesse souhaitez-vous augmenter le nombre de start-up dans Starburst Accelerator ?

Là, nous sommes dans un mode stabilisé. Notre objectif est de faire pitcher cent nouvelles start-up par an auprès de notre écosystème et d’en sélectionner entre trente et cinquante. Comme nous les accompagnons sur 2 ans, nous avons en moyenne 80 start-up avec lesquelles nous travaillons de manière quotidienne. Malgré les implantations, nous n’avons pas prévu d’aller au-delà parce que, sur ces 80, nous allons investir sur huit ou dix par an. Si nous en sélectionnions plus, nous n’aurions pas les fonds nécessaires pour nous développer.

Au sujet des implantations, nous allons là où il y a potentiellement des start-up et c’est principalement dans les bassins aéronautiques historiques. Donc nous allons de plus en plus souvent au Brésil parce qu’il y a Embraer, au Canada pour Bombardier, nous regardons ce qu’il se passe à Tel Aviv, à Moscou… Est-ce qu’on s’implantera, ce n’est pas encore complètement défini parce qu’il faut que cela puisse aussi générer des revenus.

Pourriez-vous envisagez de transposer le modèle Starburst Accelerator dans un autre domaine que l’aéronautique ?

Il y a des secteurs qui m’intéressent à titre personnel parce que je trouve que cela a encore plus de sens que dans l’aéronautique : l’énergie, pour faire émerger encore plus d’énergies nouvelles, renouvelables, et l’agroalimentaire. Mais je n’aurais pas le temps en une vie de m’occuper des trois ! Ceci dit, ce qu’on a monté dans l’aéronautique, un accélérateur où plus de trente groupes mondiaux sont associés, se sont mis autour de la table pour voir émerger ces start-up, cela n’existe pas dans d’autres industries : à la fois une approche sectorielle, mondiale, multi-grands groupes. Donc nous sommes approchés par des acteurs d’autres industries qui veulent comprendre comment cela a pu émerger et transposer le modèle dans la leur.

De toute façon, il y a déjà tellement de choses à faire dans notre domaine ! Et encore une fois, je pense que nous n’en sommes qu’au début. Elon Musk et SpaceX ont ouvert la voie et montré que c’était possible. Aujourd’hui, il y a beaucoup d’entrepreneurs qui s’engouffrent dans l’appel d’air, que ce soit dans le domaine des satellites, de l’observation, des communications… Il y a beaucoup de start-up dans les lanceurs, le supersonique émerge, tous les nouveaux modes de transport notamment avec le concept des voitures volantes. Alors qu’Airbus et Boeing disaient qu’ils n’allaient pas redévelopper de nouveaux avions et que rien ne se passerait avant 2030, je pense qu’en fait c’est tout le contraire, tout va se passer d’ici 2030. Mais probablement pas par eux à l’initiative.