Air France-KLM s’apprête à tourner la page Transform 2015 pour passer à Perform 2020. L’objectif pour le groupe franco-néerlandais est d’améliorer son bilan et continuer de réduire sa dette. Ici, les ambitions sont grandes : malgré un environnement instable, une croissance ténue et une compétition intense, l’EBITDAR doit progresser de 8 à 10% chaque année jusqu’en 2017.

Par conséquent, « cette croissance ne se fera pas sans des mesures de compétitivité significatives et sans une discipline financière stricte », indique Alexandre de Juniac, le PDG du groupe. « Cela veut dire que nous allons mettre en place des plans de compétitivité, de productivité et de réduction des coûts adaptés à chaque activité. » Des objectifs de performance vont être déterminés pour chaque activité et les salariés du groupe seront invités à faire part de leurs suggestions pour les atteindre. Perform 2020 devrait être applicable dès le début de l’année prochaine.

Se renforcer sur les secteurs en croissance

Le groupe compte se développer de façon sélective sur les marchés en croissance. Le premier est l’activité des hubs. « Nous continuerons à être sages en matière d’augmentation de capacités, notamment en long-courrier. » Elles devraient en effet croître de seulement 1 à 1,5% d’ici 2017. L’un des volets importants de la stratégie sur ce point et le renforcement des partenariats à l’est du monde, en Chine, en Asie Pacifique et avec Etihad.

Un autre secteur très porteur est la maintenance, dont le développement est assuré par la croissance de la flotte mondiale. Air France-KLM s’y place déjà au deuxième rang mondial et souhaite développer davantage ses activités, notamment dans les moteurs et les équipements et par des acquisitions, avec l’objectif d’accroître son EBITDAR de 50 à 80 millions d’euros d’ici 2017.

Le troisième marché en croissance est le low-cost.

La grande ambition: développer Transavia

Transavia porte les espoirs d’Air France-KLM. « Nous ne pouvons pas prétendre être un géant du transport aérien ayant conclu des partenariats de rang mondial avec un ancrage européen fort si nous ne contrôlons pas notre marché intérieur, l’Europe », explique Alexandre de Juniac. « Il n’est pas possible d’abandonner ce marché alors que nous avons un outil qui est capable de le prendre en charge avec Transavia. »

Le groupe souhaite développer son activité fortement et rapidement avec l’objectif d’opérer une centaine d’appareils en 2017, 115 en 2019 – contre 53 cet été. Cette croissance passera par le développement de Transavia France, dont la flotte pourrait atteindre une trentaine de 737 en 2017, mais aussi par la création de bases en Europe – trois l’année prochaine avec un objectif de cinq à dix en 2017. Bram Gräber, le président de Transavia Holland, souligne que « Transavia Europe sera plus compétitive » que ses sœurs française et néerlandaise. Air France-KLM espère que sa filiale apportera à terme 100 millions d’euros additionnels à l’EBITDAR et qu’elle dégagera une marge opérationnelle de 5%. Ayant « vocation à être profitable », elle devrait dégager des bénéfices en 2018.

Toutefois, le sort de Transavia France est suspendu aux négociations avec les pilotes d’Air France. Ceux-ci souhaitent l’établissement de conditions de travail communes pour tous les pilotes d’appareils de plus de 110 places du groupe, avec les avantages d’Air France. Une proposition que rejette la direction, arguant que cela reviendrait à tuer Transavia en lui appliquant des coûts incompatibles avec son modèle low-cost. Et si les négociations n’aboutissent à aucun accord, « nous laisserons Transavia France comme elle est et nous développerons plus rapidement Transavia Europe. Malheureusement, cela signifie que nous devrons laisser des créneaux et des routes stratégiques à nos concurrents [à Orly, ndlr] », déplore Alexandre de Juniac.

Forte restructuration du cargo

Dans le secteur cargo, « la restructuration aura été sévère ». Face à l’absence de perspective sur le marché, Air France-KLM a indiqué il y a quelques semaines de nouvelles mesures. Alors que le groupe exploitait 25 avions tout cargo en 2008, ils ne seront plus que cinq en 2017 – deux 777F basés à Paris et trois 747 à Amsterdam, plus un appareil en stock. Conclusion : « nous allons devenir un opérateur de soute. »

Camiel Eurlings, président de KLM, explique que le groupe a tout de même « besoin d’une flotte tout cargo pour les marchés de niche, pour la flexibilité qu’elle offre et pour les marchandises hors gabarit. Cela reste une activité essentielle », qui se concentrera notamment sur le transport de produits pharmaceutiques, de produits frais et d’animaux. Il a également affirmé que l’équilibre devrait être atteint en 2017.

La réduction de la flotte touche notamment Martinair, dont les MD-11F, voués à la retraite, seront retirés plus rapidement que prévu. En ce qui concerne l’avenir de la compagnie, Camiel Eurlings a indiqué qu’il s’agissait « d’un actif à garder, une marque reconnue que nous allons conserver. »

Le point-à-point, une activité à sauver

Le point-à-point « est un marché qu’il n’est pas imaginable d’abandonner et qu’il est même nécessaire de reconquérir », annonce Alexandre de Juniac. Il représente 1,7 milliard de chiffre d’affaires, 15 millions de passagers et une flotte d’une centaine d’appareils. Transform 2015 a mené à un redimensionnement des bases régionales, une forte réduction des capacités (-19 entre 2013 et 2014, réduction poursuivie en 2014 et qui devrait se stabiliser en 2015), une meilleure productivité et une réduction de 14% des effectifs par rapport à 2012. Si cela a permis de réduire de près de moitié les pertes opérationnelles entre 2012 et 2014, « ce n’est pas fini, il reste beaucoup de choses à faire. »

La restructuration du réseau va donc se poursuivre, avec les bases régionales et les routes secondaires au départ d’Orly en ligne de mire. Un autre élément-clef sera la réduction des coûts, notamment en escale – qui représente 40% de la structure de coûts maîtrisable de l’activité. « L’escale sera l’objet de plans très significatifs. »

Frédéric Gagey, le président d’Air France, a de son côté expliqué que le plan Guérin avait également révélé que « le mix de flotte sur une même ville était de plus en plus nécessaire. » Il a donc été décidé de « regrouper le point-à-point sous une entité avec trois unités de production : les escales, la flotte moyen-courrier domestique et la flotte régionale », donc de regrouper HOP! et le point-à-point Air France, avec une gamme tarifaire unique sur les vols France. Lionel Guérin, le président de HOP!, est chargé de la définition détaillée et de la mise en place du projet. Il sera présenté en octobre.

« Il n’y a pas de raison que ce réseau ne soit pas profitable », conclut Alexandre de Juniac.