L’année 2017 a commencé sur les chapeaux de roue dans le secteur aéroportuaire, avec l’apparition d’un nouveau venu dans le paysage français : Edeis. Né du rapprochement entre la société de participations Impact Holding et le fonds d’investissement Ciclad, ce consortium français a repris les activités France de SNC-Lavalin, et avec elles dix-neuf aéroports (dont un en Espagne). Jean-Luc Schnoebelen, le président du consortium, et Youssef Sabeh, vice-président principal d’Edeis et anciennement vice-président principal de SNC-Lavalin et président de SNC-Lavalin Aéroports, nous exposent les projets d’Edeis.
Pourquoi SNC-Lavalin a voulu se défaire de ses activités en France et qu’est-ce qui vous a intéressé ?
Jean-Luc Schnoebelen : Je pense que l’activité France de SNC-Lavalin était basée sur une mécompréhension : SNC-Lavalin n’a jamais pris le temps ni ne s’est donné les moyens de comprendre ce qui était fait en France et comment c’était fait. Or c’est grave de ne pas tenir compte de la culture d’un pays dans une société de services. SNC-Lavalin au Canada, c’est l’équivalent d’un Bouygues ou d’un Vinci. Mais en France, la partie aéroports peut être comparée à celle de Vinci sur ses petites opérations. Quant à l’ingénierie, elle ne correspond à rien de ce qu’ils connaissent. En résumé, nous avons une activité de PME en France mais eux étaient dans une optique d’entreprise à l’activité mondiale et donnaient des contraintes de reporting et de contrôle qui n’étaient pas du tout adaptées.
Mais SNC-Lavalin a eu un relent de franchise et de transparence. Il a reconnu qu’il n’était plus capable de gérer la France de façon différente du reste du groupe et qu’il valait mieux que cette partie vole de ses propres ailes, sans ces contraintes qu’il lui donnait et qui ne lui permettaient pas de se développer et d’être performante. Ils ont décidé de s’en séparer.
De mon côté, je connaissais la société puisque j’en avais fait un audit il y a deux ans. J’avais préconisé un changement profond qui consistait notamment à déconnecter le management canadien et laisser faire les Français. J’avais considéré que c’était plutôt une belle société, positionnée sur des activités que je connais et que, débarrassée d’un poids, elle pouvait être une société très rentable. C’est pour cela que je m’y suis intéressé.
Quelle est la situation de la société actuellement ?
La société est basée sur deux activités : la partie aéroport, qui est rentable, et l’ingénierie, qui est très déficitaire à cause d’un rétrécissement du marché, à un manque de management et au choix d’imposer une organisation matricielle. Entre les deux parties, la société perd 7 à 8 millions d’euros par an. Et le chiffre d’affaires a très fortement diminué, passant de 800 millions d’euros il y a dix ans à 140 millions en 2016.
Quels sont les projets pour redresser la société ? Et quels objectifs vous êtes-vous fixés ?
Nous prévoyons une petite évolution du chiffre d’affaires à 170 millions d’euros sous deux ans mais l’objectif est surtout d’augmenter en rentabilité et en valeur ajoutée. Nous voulons développer harmonieusement les deux sociétés (qui contribuent chacune à 50% du chiffre d’affaires) mais la croissance sera menée par les aéroports et l’ingénierie participera ensuite, nous devons d’abord la redresser. Nous visons l’équilibre cette année et la rentabilité l’année prochaine.
Pour cela, nous avons deux stratégies. L’activité aéroports fonctionne plutôt bien donc l’objectif est de l’aider à se positionner sur notre coeur de cycle, les aéroports petits et moyens, voire exploiter de plus gros aéroports, si nous pouvons nous atteler à d’autres équipes pour cela. C’est une stratégie de doublement d’activité en cinq ans.
Youssef Sabeh : Nous augmentons la cadence, puisque depuis 2009 SNC-Lavalin avait acquis deux aéroports par an en moyenne. Mais c’est raisonnable car la période d’apprentissage est derrière nous, nous sommes de plus en plus efficaces et l’agilité amenée par la proximité des centres de décision va aussi nous faire avancer en termes d’efficacité, de réponse. Et le marché français est toujours porteur. Nous sommes intéressés par les concessions de Lille, Carcassonne et Angoulême qui vont être en renouvellement. Nous avons assuré une veille en Europe et avons des velléités, ainsi qu’en Afrique de l’Ouest. Nous aurons peut-être quarante aéroports dans cinq ans et si c’est moins, ce seront peut-être des aéroports plus gros.
Concernant le financement, nous n’avons pas eu beaucoup de soucis jusqu’à maintenant, la plupart de nos contrats étant des contrats d’affermage avec ou sans investissements. Les nouveaux actionnaires sont tout à fait au courant des projets, des volumes d’investissement et Edeis s’est engagé pour réaliser ces investissements de façon beaucoup plus volontaire que par le passé.
JLS : En revanche, cela va être un peu plus long au niveau de l’ingénierie. L’activité demande un changement de mentalité, plus de gestion, plus de suivi contractuel, plus de création d’expertise, plus d’ingénierie à valeur ajoutée car nous n’arrivons pas à nous vendre cher.
Les aéroports de Francazal et Tarbes figurent dans votre portefeuille et sont en train de développer leur activité de maintenance. Avez-vous des projets particuliers dans ce domaine ?
YS : Le secteur du développement immobilier sur les aéroports est au coeur de notre stratégie. La plupart des aéroports que nous gérons sont des aéroports de petite taille donc nous avons besoin d’en sortir tout le jus possible, pas seulement du côté aéronautique mais aussi extra-aéronautique, notamment immobilier. Nous avons une politique de développement qui est extrêmement importante sur toutes nos plateformes et notamment celles qui bénéficient d’un foncier et d’un immobilier qui est très important, Francazal, Dijon, Nîmes, Angoulême en faisant partie. Sur ces aéroports-là, nous avons développé ce segment qu’on appelle l’aéro-industriel de façon importante.
Aujourd’hui, nous avons des installations d’entraînement pour des pilotes, à l’aéroport d’Angoulême ou l’aéroport de Nîmes, et des installations de maintenance d’avions. Nous avons plusieurs partenaires dans la maintenance comme ATR, AFI, Tarmac Aerosave, qui est à Tarbes mais qui s’est aussi installé à Francazal…
La maintenance est très importante et l’avantage pour nous c’est que contrairement à une compagnie aérienne qui change de programme presque à chaque saison, nous sommes sur de l’activité économique qui est ancrée sur les territoires, avec des investissements dans la durée. Elle est au coeur d’une stratégie qui, à notre sens, convient bien à ses petits aéroports à la recherche d’activité économique.
