Vincent Hodder, le nouveau directeur général de LEVEL, était de passage à Paris le 7 mai pour présenter la nouvelle liaison de la compagnie vers Las Vegas. Elle sera lancée fin octobre grâce à l’arrivée du troisième Airbus A330-200 dans la flotte en septembre – appareil qui permettra également d’augmenter les fréquences vers Pointe-à-Pitre et Fort-de-France. A cette occasion, Le Journal de l’Aviation a pu s’entretenir avec lui au sujet des perspectives de croissance de la low-cost long-courrier, de l’évolution de sa flotte, de son positionnement par rapport à Vueling et de sa vision du low-cost long-courrier.
LEVEL est une jeune compagnie avec un fort potentiel de développement. Quels sont vos objectifs de croissances pour les années à venir ?
Je parlerais d’attentes plutôt que d’objectifs. Nous espérons que LEVEL aura soixante à soixante-dix appareils d’ici le milieu de la prochaine décennie. Ce que nous voulons surtout, c’est avoir une flotte de la bonne taille pour répondre aux attentes de nos clients en termes de services, de produits et de fréquences ; et elles évoluent constamment. Pour le moment, je n’ai pas assez d’avions pour faire tout ce que je veux faire ! Mais si nous évoluons vers un environnement économique européen plus difficile, nous ralentirons notre croissance. Au contraire, si le marché devient plus dynamique, nous accélérerons notre croissance. LEVEL a cette capacité de modifier très rapidement ses plans pour saisir les opportunités quand elles se présentent. Nous avons bien été capables de créer trois compagnies aériennes en deux ans, c’est phénoménal !
Comment vous êtes-vous dotés d’une telle flexibilité ?
Nous avons plusieurs moyens : nous avons des commandes auprès d’Airbus, nous pouvons reprendre des appareils au sein du groupe IAG, nous pouvons aussi recourir au leasing, un marché très actif en ce moment.
Envisagez-vous de vous doter d’une flotte plus moderne ?
Pour le moment, l’A330-200 est le meilleur avion que nous pouvions espérer opérer. C’est une plateforme stable, mature, nous avons des appareils flambant neufs, équipés des toutes dernières technologies. Nous en prendrons autant que nous le pourrons. Malheureusement, la ligne de production s’arrête au milieu de l’année prochaine donc nous allons devoir changer de plateforme. Beaucoup d’alternatives s’offrent à nous et nous n’avons pas encore pris de décision. A long terme, nous regardons les monocouloirs long-courrier comme l’A321XLR ou le 737 MAX ; il y a des choses très intéressantes à faire avec ces appareils sous la marque LEVEL. Nous regardons aussi le 787 mais j’ai hâte de voir les A330-800 et -900 en service. Mais il y aura encore des développements dans les appareils et nos compagnies soeurs vont tous les étudier puis le groupe passera une commande pour des avions qui pourront être déployés dans plusieurs compagnies.
Comment fonctionnent les opérations en France par rapport aux opérations en Espagne (qui ont été rentables en six mois) ?
Les opérations en Espagne ont démarré très rapidement et fonctionnent très bien, mieux que les opérations françaises, mais c’est normal, la compagnie espagnole est plus ancienne ! Il y a aussi le fait que l’activité française a connu une période de transition, d’un modèle traditionnellement full-service opérant avec des Boeing très vieux vers une compagnie fournissant une proposition low-cost avec des Airbus tout neufs. C’est un grand changement. Durant cette période, nous avons dû mettre des ressources et des capacités pour gérer cette transition. Une fois qu’elle sera passée, nous atteindrons la même base de coûts en France qu’en Espagne, qui est la plus basse du groupe. Et nous sommes absolument dans les temps.
Hormis la nouvelle liaison vers Las Vegas, LEVEL a choisi des routes souvent en surcapacité depuis Paris. Cela ne représente-t-il pas un risque ?
Les Antilles françaises sont un choix logique puisqu’il s’agit de l’un des plus grands marchés long-courrier au départ de Paris. En termes de volume de passagers, nous avons pris une petite part d’une très grande base de passagers, ce qui est un moyen facile d’obtenir volume et présence. New York était un marché que nous desservions depuis dix ans avec OpenSkies et nous continuons de penser que ce marché restera un succès avec le nouveau modèle. Quant à Montréal, c’est une route fantastique pour l’été.
Nous faisons toujours attention sur les marchés en surcapacité mais nous avons tous été surpris l’année dernière par le manque de croissance sur les Antilles. Mais quand un marché est en surcapacité, il finit par se rationaliser et les concurrents déplacent des capacités sur d’autres marchés. Nous sommes la compagnie qui opère avec les coûts les plus bas et nous allons améliorer la desserte [qui va passer de trois à sept vols hebdomadaires sur la Martinique et de quatre à six vols hebdomadaires sur la Guadeloupe, ndlr] pour proposer une offre vraiment intéressante aux passagers. Nous avons aussi beaucoup d’autres destinations en ligne de mire depuis la France, notamment en Amérique latine.
Pourquoi ne pas avoir utilisé Vueling pour les opérations moyen-courrier ?
Vueling est très concentrée sur son marché et ses bases. Il était important de ne pas distraire Vueling de son marché qui est celui des voyageurs loisirs en la faisant s’adapter à un nouveau segment comme le marché autrichien. La raison d’être de LEVEL est de créer de nouvelles opérations spécifiquement pour un marché : les opérations à Vienne sont taillées pour le marché autrichien, avec un produit différent de celui de Vueling – même si on a eu beaucoup de soutien de Vueling en back office. Mais LEVEL est construite sur une base de coûts encore plus basse que Vueling et cela nous permet de nous développer de façon différente sans nuire à aucune de nos marques. LEVEL est une marque plus facile à utiliser dans le nord de l’Europe, Vueling est plus méditerranéenne. Ce sont des marques différentes avec des objectifs différents.
Et notre implantation à Amsterdam s’est faite sur un partenariat gagnant-gagnant. Les pilotes de Vueling basés à Amsterdam vont rentrer en Espagne pour y soutenir sa croissance et nous allons permettre le maintien des services depuis Amsterdam. Et j’espère que nous pourrons aussi lancer des opérations long-courrier depuis Amsterdam.
On a vu les difficultés qu’avaient les compagnies low-cost long-courrier, avec les faillites de Primera Air et de Wow Air, et la fragilité de Norwegian. Quelles sont les erreurs à éviter et quel est l’avantage de LEVEL ?
Les mêmes leçons s’appliquent à toutes les compagnies et les caractéristiques du secteur long-courrier les rendent plus décisives. L’une concerne le financement. Les avions sont chers et les routes mettent plus de temps à atteindre une certaine maturité que sur le moyen-courrier. Il faut avoir la capacité financière de les soutenir le temps qu’il faut et il est donc très important d’avoir des actionnaires avec de grandes ressources. Sur le secteur court-courrier, on peut contourner le problème en achetant beaucoup d’avions puis en les vendant à un lessor en réalisant un bénéfice et utiliser ce bénéfice pour financer les opérations. Mais c’est impossible avec un avion long-courrier : ils sont plus difficiles à commercialiser sur le marché de l’occasion donc les lessors sont plus prudents lorsqu’ils doivent les financer. Plus vous avez de mal à trouver ce financement pour votre flotte long-courrier, plus son coût augmente et plus votre base de coûts augmente. Plus vos routes ont un cycle de maturité long, plus c’est difficile à supporter. La plupart des compagnies manquent de liquidités. Il n’y avait rien de fondamentalement mauvais dans Primera ou Wow Air, c’était de bonnes compagnies, avec un bon produit. Et Norwegian aussi. Mais elles n’avaient pas les financements qu’il leur fallait et elles ont essayé de croître trop rapidement pour avoir accès aux économies d’échelle, à la reconnaissance… A trop chercher la croissance, elles ont fait exploser leur base de coûts et se sont écartées de ce pour quoi elles avaient été créées : être des low-cost long-courrier. Nous avons l’avantage d’appartenir à IAG, c’est ce qui change la donne. Parce que nous avons accès à la force, aux capacités de financement du groupe.
Par ailleurs, cela nous a permis d’avoir une autre approche sur notre modèle. Toutes ces compagnies dont nous avons parlé étaient structurées comme des compagnies traditionnelles. Nous cherchons à être la compagnie du futur. Ce n’est pas fini et, dans cinq ans, LEVEL sera une entité différente.
