Lors de la présentation de ses résultats annuels, Air France-KLM est passée rapidement sur les résultats de son activité cargo, ne manquant pas toutefois de souligner sa bonne performance. « Cela faisait longtemps que nous n’avions pas eu des résultats comme cela », avait alors déclaré Frédéric Gagey, le directeur financier du groupe. Le trafic s’est en effet amélioré de 1,8% sur l’année en même temps que la recette unitaire a gagné 1,6% à change constant. Elisabeth Hérelier, la directrice générale adjointe Cargo au sein d’Air France, nous en dit un petit peu plus sur le redressement de l’activité.

Après des années de récession et de pertes, l’activité cargo d’Air France-KLM a connu une belle reprise en 2017, suivant la tendance mondiale soulignée par IATA. Qu’est-ce qui a changé en quelques années ?

Il y a deux choses qui ont changé. La première, c’est le business model du cargo à Air France. Auparavant, le cargo était considéré comme une activité en tant que telle, avec un résultat. Nous avions beaucoup de full freighters, dont nous supportions la totalité des coûts : pilotes, coque, entretien, amortissement, etc. Les prix étaient en train de descendre progressivement, la capacité mondiale était en train d’augmenter plus fortement que la demande, donc il y a eu une baisse des revenus moyens et un équilibre qui s’est dégradé de plus en plus jusqu’à devenir une perte sèche assez importante sur chacun de ces avions tout cargo.

En parallèle, les capacités dans les soutes des avions passagers ont été de plus en plus importantes, ce qui crée la fameuse surcapacité. En revanche, dans les avions passagers, vous pouvez considérer que votre coût n’est que celui qui est lié au transport du fret en tant que tel. Il y a eu toute une période durant laquelle la compagnie louait les soutes de ses avions passagers au cargo, que celles-ci soient occupées ou non, à un prix fixe qui était un genre de pro-rata du coût de l’avion. Nous sommes sortis de ce modèle-là pour un modèle de contribution : aujourd’hui, le cargo calcule ses recettes, enlève tous les coûts qui lui sont propres (coûts de structure, de fonctionnement, de traitement en escale, le fuel) et il reste alors ce qu’on appelle la contribution du cargo au résultat de la ligne. Aujourd’hui, le cargo n’est donc plus une entité avec son propre résultat mais un contributeur du résultat du passage.

Il nous reste tout de même quelques tout-cargo. Deux 777F côté Air France et quatre avions côté KLM – ce sont des avions pilotés par des pilotes de Martinair, propriété de KLM pour trois d’entre eux et de Martinair pour le dernier mais ils ne volent que KLM, avec du fret KLM. Pour ces tout-cargo, nous faisons un calcul recettes moins coûts dont on ajoute le résultat à la contribution passager.

Il y a aussi un rebond du marché.

Pendant des années, il y a eu une surcapacité très importante du fret cargo. Elle était essentiellement liée à l’augmentation de la flotte passager, qui entraînait une augmentation des soutes ? En face, le marché mondial et l’économie mondiale s’érodaient petit à petit. Cette surcapacité associée au réveil de la Chine a créé une sous-demande. Progressivement, tous les ans depuis 2011, nous avons vu la recette unitaire s’effondrer.

Vers novembre ou décembre de l’hiver 2016, le phénomène a commencé à s’inverser. Nous avons commencé à voir une augmentation de notre trafic, un meilleur remplissage. Dans un premier temps, nous avons attribué cela à la restructuration du secteur maritime, qui a beaucoup abattu ses capacités, avec comme conséquence un transfert sur l’aérien. Mais, petit à petit, nous avons constaté qu’il y avait effectivement plutôt une reprise du trafic et de l’économie mondiale. Et pour la première fois depuis de nombreuses années, l’augmentation du trafic a été supérieure à l’augmentation de la capacité. De fait, depuis l’été, nous avons vu la recette unitaire remonter pour la première fois. Ceci s’est vraiment confirmé et, en fin d’année, nous avons connu des augmentations de recette unitaire assez fortes.

Vous attendez-vous à ce que la croissance se poursuive ?

Aujourd’hui, nous sommes sur une tendance de croissance assez importante. Chez Air France, nous prévoyons une hausse de capacité de 15% sur les trois ans qui viennent. C’est le bon moment car le marché est de plus en plus porteur. Cette hausse de capacité est totalement due à l’augmentation des soutes des avions passagers qu’on ajoute comme le 787.

Et nous sommes dans une logique de remontée de la recette unitaire dans les prochaines années. Elle était très basse au demeurant, ce n’est jamais que reprendre ce que nous avions perdu dans les cinq années précédentes.

Est-ce que les mesures protectionnistes prises par l’administration Trump pourraient avoir une incidence défavorable sur l’activité ?

Cela peut être une menace sur certains axes, une opportunité sur d’autres parce qu’il y a forcément des flux qui vont prendre des chemins différents. Au global, je ne sais pas quel impact cela peut avoir. Ceci dit, nous restons quand même dans une dynamique globale de croissance assez forte.

Comment avez-vous de votre côté travaillé à l’amélioration de la recette unitaire, pour ne pas être tributaire uniquement de la reprise ?

Dans un marché où il y a plus de capacité et où la recette unitaire augmente, notre seul objectif est d’augmenter notre contribution par rapport à la compagnie aérienne. C’est être capable de capter le plus de recettes et la meilleure recette unitaire possible. Il y a plusieurs pistes pour y arriver.

La première, c’est de nous appuyer sur notre marché institutionnel de BtoB – 60% de nos recettes sont faites par cinq gros clients. Nous essayons d’améliorer nos produits et la façon dont nous vendons nos prestations, de les moderniser, nous avons tout un projet autour de cela. Ces clients institutionnels sont très attachés à la qualité de service opérationnel. Aujourd’hui, objectivement, nous ne sommes pas les meilleurs, donc nous avons un vrai plan de redressement de la qualité opérationnelle. Ce n’est pas simple car il ne concerne pas seulement les opérations puisqu’elles sont très imbriquées avec ce que nous faisons au niveau de la vente et du management.

Une deuxième façon de réaliser une meilleure recette unitaire, c’est d’aller chercher des produits qui ont une valeur plus importante sur le marché. Il y a tout ce qui va toucher la chaîne du froid, pharma ou fresh, qui nécessite d’avoir des installations et des types de traitement particuliers. Nous avons aussi une volonté d’atteindre des clients qui sont plus des petites et moyennes entreprises. Et puis, il y a aussi tout ce qui concerne le développement du e-commerce. Dans ce domaine, il faut considérer non seulement le transport mais aussi la chaîne de valeur et la chaîne logistique, tout ce qui peut toucher le door-to-door, la livraison jusqu’au client final. Nous sommes en train d’explorer toute cette partie-là et les services que nous pouvons apporter autour du e-commerce.

Enfin, nous sommes très attachés à la digitalisation de nos services. Le cargo est un peu en retard en comparaison avec l’activité passager, mais Air France-KLM reste très en avance par rapport au marché globalement. Nous avons des produits digitaux très bien perçus par nos clients et qui sont restés en pointe par rapport à tout ce qui peut toucher la cotation, le booking, le tracking des expéditions. Nous sommes maintenant en train de travailler beaucoup sur les opérations pour essayer de fluidifier au maximum leur traitement et essayer d’apporter de la transparence et de la robustesse. Ce qui intéresse le client, c’est de savoir où se trouve son paquet. Plus nous arriverons à avoir des informations fiables, plus nous répondrons au besoin du client, et d’autant plus forte sera notre attractivité.

Cela a-t-il une incidence sur les métiers du secteur ?

Avec la digitalisation, le changement de produit, nous connaissons une évolution des métiers assez importante. Sur certains, nous avons décidé de ne plus embaucher et nous opérons des reconversions et de la sous-traitance partielle. Et il y a des métiers qui évoluent avec le digital donc cela entraîne de la montée en compétence des gens. C’est important car les changements vont arriver très vite.

Pour ce sujet innovation, travaillez-vous avec le groupe ADP pour trouver de nouvelles idées pour le cargo ? Et comment vous inscrivez-vous dans nouvelle association ACFA qui vient d’être lancée ?

Nous travaillons beaucoup avec ADP, depuis longtemps, et effectivement, il y a l’ACFA qui vient d’être créée. C’est une association qui regroupe tous les acteurs du fret sur les plateformes parisiennes, donc on y trouve ADP, des gros transitaires – nos premiers clients -, des GHA [General Handling Agent, ndlr] c’est-à-dire des entreprises qui font du service, du magazinage, du transport en piste… FedEx n’est pas membre mais nous travaillons avec eux aussi. Notre objectif est de rendre CDG le plus attractif possible, car aujourd’hui le flux cargo s’est déplacé vers la Belgique, notamment vers la plateforme de Liège. Nous avons donc besoin de rendre la plateforme attractive, cela bénéficiera à tous, et nous travaillons avec l’ACFA sur ce sujet.

Et la digitalisation est un sujet qui est forcément partagé. Par exemple, pour certains colis, il faut jusqu’à une dizaine de paquets. Si nous voulons digitaliser le suivi documentaire, il faut que les processus soient disponibles de l’opérateur initial à celui en bout de chaîne. Nous sommes obligés de travailler ensemble. Chez Air France-KLM, nous sommes très moteurs sur ce sujet. Nous intervenons beaucoup auprès de l’IATA mais nous avons besoin des autres.

Pour en revenir au business model et à la reprise, pensez-vous pouvoir un jour revenir sur la décision de réduire autant la flotte tout-cargo pour en reconstruire une un petit peu plus étoffée ?

Ce n’est pas vraiment d’actualité. Un 777F, c’est 150 millions d’euros mais la contribution est plutôt faible à l’année. L’utilité du tout-cargo est de maintenir des destinations porteuses que ne dessert pas l’avion passager et de maintenir un lien avec nos clients. Les transitaires peuvent avoir des flux sur les soutes mais aussi des flux qui ne passent pas sur des soutes. Or nous sommes obligés d’assurer une continuité dans notre service et dans notre traitement. C’est un élément qui aide au maintien de l’activité globale et notre crédibilité face au client. Mais nous n’en sommes pas à voir une vraie rentabilité de la flotte cargo en soi et nous en sommes même très loin. Tout le monde d’ailleurs.

Pourtant Lufthansa a gardé une flotte cargo importante, surtout avec sa participation dans Aerologic, et Cargolux se maintient.

Je pense que le trafic de Lufthansa sur les soutes est très largement supérieur à leur trafic sur avion tout cargo. Cargolux est tout-cargo, c’est un petit peu différent. Elle a peut-être un équilibre économique meilleur que le nôtre, des coûts d’exploitation inférieurs mais quand on regarde le résultat net face au chiffre d’affaires, sa marge est extrêmement faible. Mais la plupart des gros opérateurs, prenez Qatar Airways, sont à 20% de volume en tout-cargo, 80% dans les soutes. Ils sont plus proches de notre modèle à nous, qui sommes à 90% en soute.