Corsair a les idées claires sur la stratégie qu’elle veut suivre et peut compter pour cela sur le soutien de son principal actionnaire. Son objectif est de devenir « un acteur significatif sur le marché du long-courrier français », décrit Pascal de Izaguirre, son PDG. Pour cela, elle va devoir atteindre une taille critique, un but qu’elle va poursuivre en s’appuyant sur deux axes majeurs : la modernisation de la flotte et l’expansion du réseau.
La modernisation de la flotte était déjà engagée avec la commande de trois A330neo signée en mars dernier avec Avolon. Les appareils seront livrés en août 2020 puis février et avril 2021. Mais lorsque cet accord a été conclu, Corsair et son actionnaire Intro Aviation avaient déjà annoncé que l’objectif était d’atteindre une flotte de treize appareils en cinq ans.
Ils continuent donc à y travailler. Le 16 septembre, le retrait accéléré des deux A330-200 et des trois 747-400 a été annoncé. Les Airbus quitteront la flotte en janvier 2020 et juin 2022, tandis que les Boeing sortiront en décembre 2020 puis avril 2021. En parallèle, Corsair finalise l’acquisition de deux A330-300 « récents » pour une introduction en janvier et avril 2020. Et elle vient de recevoir l’approbation du groupe Intro Aviation pour acquérir deux A330neo supplémentaires, dont les livraisons doivent intervenir en décembre 2020 et mai 2021. Ainsi, dès mai 2021, Corsair aura une flotte homogène de dix Airbus de la famille A330, dont cinq neo.
Côté réseau, Corsair a décidé de rationaliser « de manière assez radicale ». Désireuse de vraiment rompre avec cette image de compagnie loisir qui lui colle au fuselage malgré l’augmentation de son offre Premium depuis 2012, elle cible les destinations à fort volume, qui permettent d’optimiser la productivité de la flotte et peuvent soutenir une desserte quotidienne. Elle a ainsi abandonné ses marchés de niche trop loisir et avec un trafic trop faible (Madagascar, Mayotte et Cuba) pour renforcer ses marchés historiques (La Réunion, les Antilles) et Abidjan.
En parallèle, elle ouvre son réseau à des lignes moins loisir (affaires et loisir haut de gamme) et s’est attaquée pour cela à l’Amérique du nord. Elle augmente les fréquences sur Miami et passe la desserte de Montréal en annuel – avec un soutien grandissant de la communauté québécoise donc Pascal de Izaguirre rapporte la crainte d’une hausse des tarifs à la suite de la fusion entre Air Canada et Air Transat. Dernière nouveauté annoncée la semaine dernière : l’ouverture d’une ligne quotidienne vers New York le 10 juin. « Si on veut se développer sur le continent nord-américain, on est obligé de desservir la ligne la plus emblématique, qui est la première ligne du marché long-courrier français », justifie le PDG.
La stratégie est claire et cohérente et elle est approuvée par tout le monde : l’actionnaire, les collaborateurs et les managers. « Nous ne pouvons pas faire des miracles avec l’outil industriel que nous avons : c’est comme si nous avions deux compagnies, une de quatre avions et une de trois avions. […] Nous n’avons pas la taille critique, nous allons l’avoir et cela va beaucoup changer les choses. »
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