« La crise du MAX montre une chose : les fondamentaux d'Air Canada sont sains », Jean-François Raudin

L’année 2019 est une année mouvementée pour Air Canada. Très touchée par l’immobilisation du Boeing 737 MAX, elle a réussi à sauver son deuxième trimestre et continue à travailler au maintien de son programme de vols par tous les moyens à sa disposition, tout en se préparant à son prochain grand événement : l’introduction des Airbus A220-300. Jean-François Raudin, le directeur général France d’Air Canada, nous décrit tous ces chantiers sur lesquels travaille sa compagnie.

Air Canada se prépare pour un grand événement : l’introduction de l’A220-300. Qu’en attendez-vous ?

L’A220 sera notre « game changer ». Le premier exemplaire arrive au mois de décembre et le second en janvier, dans la foulée. Il va nous permettre de renforcer l’Amérique du Nord, après plusieurs années durant lesquelles la croissance s’est concentrée sur l’international, en ouvrant de nouvelles liaisons régionales, soit sur des lignes déjà opérées mais pas en quotidien, soit sur des lignes qui n’existaient pas parce que le marché était trop étroit en termes de volume, car il peut les rendre efficaces grâce à une plus petite capacité, une autonomie plus importante et une consommation réduite. Les deux premières liaisons sont d’ailleurs nouvelles : Montréal – Seattle et Toronto – San José.

Nous en attendons quarante-cinq et avons une option sur trente autres. Ils ne remplacent pas d’autres appareils mais seront utilisés pour la croissance de la flotte – même si les ERJ sont retirés, ils ne sont pas opérés par Air Canada. Ce sont des avions biclasse avec une vraie classe affaires de douze sièges en 2-2 [le MiQ de Collins Aerospace, ndlr] et 125 sièges de classe économique en 3-2. Le système de divertissement est fourni par Panasonic.

La classe affaires qui équipera les A220 d’Air Canada © Air Canada

Vous parlez de pièce maîtresse de la flotte mais la commande avait été difficile à signer au début du programme (alors CSeries).

J’ai toujours entendu parler de l’A220 comme de l’avion attendu. Et tout a été corroboré par les premiers résultats d’exploitation de Delta, dont il a dépassé les attentes. Il n’y a pas eu de problème majeur d’avion cloué au sol. Je n’ai entendu que de bons retours. Nous l’attendons impatiemment car il y a beaucoup de liaisons que nous voulons ouvrir sans avoir encore d’avion qui permette de le faire économiquement. L’A220 nous ouvre de nouvelles opportunités.

Comment gérez-vous l’immobilisation du 737 MAX ?

Depuis le 11 mars, nous avons vingt-quatre appareils qui nous ont été livrés, plus une dizaine d’appareils qui devaient être livrés dans ce laps de temps, qui sont cloués au sol à Renton ou au Nouveau-Mexique. C’est une vraie problématique, un vrai problème industriel, une crise majeure et ce serait mentir que de dire que c’est comme si de rien n’était. Mais nous avons plutôt bien surmonté le problème et nous avons opéré 98% du programme initial avant 737 MAX grâce à différentes solutions. Nous avons prolongé des contrats de leasing sur des A319, loué des appareils auprès d’autres compagnies aériennes (par exemple un A330 à Qatar Airways sur Paris – Montréal ou un 767 d’Omni Air sur Hawaii) ou confié certaines liaisons à des partenaires, comme le Francfort – Montréal à Lufthansa.

Nous avons donc perdu 2% de capacité, ce qui peut faire énormément de différence dans notre secteur. On pouvait s’attendre à des conséquences financières désastreuses mais, contre toute attente, le deuxième trimestre a été l’un des meilleurs que la compagnie ait connu. Cela veut dire que les mesures qui ont été prises ont été les bonnes et que les fondamentaux d’Air Canada sont sains. Nous avons beaucoup appris depuis la précédente crise en 2008 où nous étions au bord du chapitre 11 canadien.

Bien sûr, nous n’avons pas pu déployer nos capacités comme nous l’aurions aimé. En France par exemple, nous devions opérer Bordeaux en 737 MAX 8 mais nous avons dû arrêter pendant deux mois avant de trouver une solution en urgence avec des 767 de Rouge. Nous étions montés en gamme sur Pointe-à-Pitre et Fort-de-France avec le MAX, qui a un vrai produit classe affaires, et avons dû revenir sur du produit Rouge. Cela pose aussi un problème humain : nous avons des centaines de pilotes au sol. Cette absence de visibilité a des conséquences effroyables.

© Air Canada

Y a-t-il des nouveautés à venir sur le long-courrier ?

Sur le long-courrier, nous avons reçu notre dernier 787 cette année donc nous n’avons plus d’avions en commande. Nous avons vingt-neuf 787-9 et huit 787-8. Il n’est pas question de changer des appareils pour le moment. Nous avons également renforcé la flotte A330 avec des achats d’avions d’occasion et elle va être réaménagée avec le dernier produit. Nos A330-300 sont équipés de l’ancien produit affaires, avec siège full flat aussi, mais ce n’est pas le tout dernier produit Signature. Nous allons profiter de l’hiver pour mettre le dernier produit à bord.

Comment avance la reprise d’Air Transat ?

Nous avons l’autorisation des actionnaires mais il nous faut encore celles des autorités canadiennes, européennes… Le processus d’audit est assez long et aucune décision n’interviendra avant le début de l’été de l’année prochaine. Pour l’instant les entreprises restent complètement concurrentes. Tant que les autorités gouvernementales n’ont pas donné leur feu vert, il ne peut pas y avoir de discussion commerciale ni en termes d’harmonisation des réseaux. Si ce feu vert arrive au printemps, l’harmonisation des réseaux se fera à partir de l’hiver 2020-2021 – on ne va pas casser les programmes de vol en cours de saison IATA.

Quels sont les autres défis que doit relever Air Canada à court terme ?

Nous avons toujours des incertitudes par rapport aux taxes. Les taxes des Etats-Unis sur les produits d’Airbus peuvent affecter l’aéronautique et on compte énormément sur Airbus pour voyager sur nos avions, et pas uniquement à Montréal.

L’autre défi est que nous sommes trop estampillés « Canada ». Lorsqu’un passager européen veut se rendre à Phoenix ou Las Vegas, nous voudrions qu’il considère Air Canada parmi les solutions possibles – comme il le fait avec les compagnies du Golfe pour aller en Asie. C’est pourquoi nous améliorons encore plus notre réseau et le volume de trafic au-delà de Montréal et Toronto commence à devenir conséquent. Notre objectif est de hisser Air Canada dans le Top 10 des compagnies mondiales d’ici quelques années.

Nous avons également quelques petits challenges avec les nouveaux venus. En 2018 et 2019, quand Primera et Wow Air se sont arrêtées, nous nous sommes dit que nous allions peut-être enfin avoir un marché sans à coups. Mais le trublion aujourd’hui, c’est Corsair. Soyons clairs, nous ne les laisserons pas s’installer. Mais une compagnie n’a pas d’avenir quand elle n’a pas de réseau, pas de feeder, qu’elle ne fait pas partie d’une alliance, qu’elle n’a pas de clientèle corporate, pas de gouvernemental et qu’elle ne fait que du point à point. On a besoin de tout : à Paris, j’ai besoin du feeding du Moyen-Orient, au départ de Beyrouth, qui m’apporte 30-40 passagers par jour, de continuation sur le Canada, les Etats-Unis. Il arrive certains vols où 50% du trafic est interligne parce que le marché français point à point est insuffisant.

Enfin, les taux de croissance ne sont plus ceux qu’on a connus ces dernières années. Il n’y a pas un ralentissement net mais le marché n’est plus aussi dynamique qu’il ne l’était. Et puis il y a la grande inconnue, le cours du kérosène. Il suffit d’une hausse de 10 dollars pour passer dans la zone rouge.