La dernière édition du salon MRO Europe organisée par Aviation Week nous a donné l’occasion de rencontrer Thierry Tosi, vice-président et directeur général de la division Service Solutions du groupe américain Rockwell Collins. Ce Français dirige cette business unit globale depuis avril 2013.
La division des Services de Rockwell Collins réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 800 millions de dollars et couvre les besoins de service des clients civils et militaires comme les réparations, le support, l’accès à un pool de rechange, la logistique, la vente de pièces neuves ou usagées ainsi que la mise à jour des produits au dernier standard. Elle emploie environ 2000 personnes à travers le monde, dont 300 dans l’Hexagone, notamment pour les clients français.
Quel est le marché pour les services de Rockwell Collins en France et en Europe ?
Nous avons un grand centre de réparation à Toulouse, notre centre d’excellence pour les réparations commerciales en Europe. Nous avons aussi un centre de maintenance en Allemagne à Heidelberg, près de Francfort, qui s’occupe plutôt des activités militaires. Nous faisons cependant un peu de militaire dans chaque pays, par exemple pour les besoins du ministère de la Défense français dont les services sont assurés à Toulouse. Il y a en effet plusieurs marchés en France.
Il y a d’abord le marché des fabricants d’avions et d’hélicoptères, par exemple Airbus, Dassault et Airbus Helicopters pour lesquels il faut faire des réparations ou des modifications de produits (par exemple pour les faire évoluer). Il y a évidemment le marché du gouvernement français avec ses différentes flottes et il y a le marché des utilisateurs. Les utilisateurs sont les compagnies aériennes et les opérateurs d’avions d’affaires, aussi bien les sociétés gestionnaires que les opérateurs particuliers.
De par la multiplicité des types de clients, le marché français est un marché important pour Rockwell Collins qui y affiche une croissance de 6% alors que les tendances du marché sont plutôt de l’ordre de 3 à 4%, en Europe et pour la moyenne mondiale.
La concurrence croissante entre OEM* et société de maintenance fait de plus en plus débat. Qu’en pensez-vous ?
Ma position, c’est que la concurrence est toujours bénéfique pour tout le monde, car elle force chacun d’entre nous à être meilleur et à fournir de meilleures offres aux clients. Si une société de maintenance indépendante concurrente de Rockwell Collins a une meilleure offre, ils iront chez eux. Mais cela nous permettra d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois. Cela nous demande aussi de travailler en étroite collaboration avec les fabricants d’avions et les compagnies aériennes qui font de la MRO, parce qu’à la fin, quelque part, tout le monde est client et concurrent. Il faut être capable de partager un petit peu, tout en ayant l’objectif de gagner le plus possible. On a de très bonnes relations et de très bons partenariats avec les avionneurs dans le domaine MRO, mais aussi avec des sociétés de maintenance concurrentes, car ils doivent de toute façon nous acheter des pièces.
Concernant les centres de maintenance affiliés à des compagnies aériennes, la complexité des technologies employées sur les avions de nouvelle génération implique des investissements qui peuvent être difficilement justifiables. Dans ce cas, elles vont se tourner vers nous pour un contrat de maintenance intégré qui pourra à son tour être compris dans un de leur contrat de maintenance concernant la totalité de l’avion. Ils ont aussi de quoi accroître leur part de marché, mais ils ne peuvent peut-être plus tout faire, même si certaines sociétés peuvent investir dans des bancs, les moyens et les ingénieurs.
Pourquoi Rockwell Collins s’est aussi lancé dans les pièces recyclées ?
Nous avons fait l’acquisition, aux alentours de l’an 2000, d’une société qui s’appelle Intertrade et qui est complètement intégrée dans la division Services. Cette société, spécialisée dans les pièces recyclées avait été au départ rachetée pour fournir des pièces Rockwell Collins -pas pour nos propres réparations qui utilisent des pièces neuves- mais pour d’autres clients. D’abord spécialisée dans l’avionique, on s’est ensuite aperçu qu’il y avait une demande vraiment importante pour d’autres pièces recyclées et notamment pour les moteurs.
Nous avons ainsi évolués d’un business qui faisait 20 millions de dollars en l’an 2000 vers un business qui représente aujourd’hui 100 millions de dollars et qui s’occupe de toutes les pièces de l’avion, y compris les moteurs. Nous achetons des avions, de type A320, 737 et même des ATR, pour les mettre en pièces détachées, tout comme leurs moteurs (CFM56, V2500, PW127). Toutes ces pièces sont ensuite vérifiées et testées puis recertifiées avant de repartir sur le marché.
Rockwell Collins envisage-t-il de poursuivre ce type de développement horizontal ?
Au bout d’un moment, pour effectuer de la croissance, il faut soit augmenter l’offre de services, soit développer le marché dans lequel nous sommes en concurrence. En vertical, nous avons augmenté les offres de services sur nos produits en offrant des solutions intégrées qui permettent non seulement de garantir les réparations, mais aussi de garantir les « asset management » (du stock, des spares), de fournir de la gestion de l’obsolescence, des consultants qui s’occupent de la fiabilité… En latéral, nous sommes allés sur des produits non Collins et des pièces recyclées.
Nous allons continuer sur cette voie et allons nous étendre sur les produits recyclés militaires puisqu’il y a des marchés, par exemple pour le F-16 dans certains pays. C’est effectivement une évolution de la part de Rockwell Collins.
Une question plus personnelle cette fois ; comment un Français arrive-il à la tête de l’une des divisions d’un grand groupe aéronautique américain ?
D’abord en étant performant dans la société. Je travaille depuis 20 ans au sein de Rockwell Collins et chaque fois qu’une tâche m’a été confiée, j’ai essayé d’être plus performant que mes autres collègues. Petit à petit j’ai eu de plus en plus de responsabilités et je suis parti aux États-Unis. J’avais des responsabilités commerciales, mais aussi des responsabilités de « program management » dans la partie militaire, et de stratégie internationale, par exemple au Brésil. On m’a ensuite demandé de prendre la division de Services pour la faire croître, et la faire croître plus vite que le marché, et c’est ce que nous sommes en train de faire.
(*) OEM : Original Equipment Manufacturer
