« Nous opérons sur un marché en croissance à peu près partout. Si nous voulons capter cette croissance, il est impératif de croître au bon niveau et au bon rythme », déclare Alexandre de Juniac. Après l’urgence du plan Transform 2015, Air France-KLM lance donc un nouveau plan, sur cinq ans, destiné à améliorer la croissance et la compétitivité du groupe : Perform 2020.

Le plan s’articule autour de quatre secteurs : le long-courrier, le moyen-courrier, le cargo et la maintenance et les services (maintenance et catering). Il fera la part belle à la contribution des salariés du groupe, qui vont être associés à la recherche de solutions pour atteindre les objectifs de croissance que les dirigeants auront auparavant définis. « Nos salariés ont la solution », assure Alexandre de Juniac, le président du groupe.

Renforcer le développement sur le long-courrier

Sur le long-courrier, le plan va se concentrer sur la poursuite de la montée en gamme, dans laquelle le groupe investit un milliard d’euros, et qui est destinée à le replacer dans le peloton de tête des compagnies aériennes en termes de service.

La stratégie de double hub doit aussi être renforcée, en améliorant l’attractivité des aéroports de Schiphol et de Roissy mais aussi en densifiant leur alimentation. « Ceci est surtout vrai pour CDG », l’alimentation du hub de KLM étant déjà très dense, explique Alexandre de Juniac.

Le dernier axe consiste en le renforcement des partenariats « à l’est du monde ». Si Air France-KLM y a déjà développé des réseaux importants, ils ne demandent qu’à se renforcer. « Nous avons déjà des joint-ventures avec deux des plus grandes compagnies chinoises, China Eastern et China Southern. Mais le niveau d’intégration est très en-deçà de se qui se fait sur l’Atlantique Nord. L’idée est d’avoir une coentreprise comme celle que nous avons sur l’Atlantique Nord. » Le partenariat avec Etihad, consistant actuellement en du codeshare, pourrait évoluer vers du partage de recettes.

Clarifier les rôles sur le moyen-courrier

Les objectifs d’Air France-KLM n’ont pas changé sur le moyen-courrier. Il s’agit de développer de façon importante Transavia sur le secteur low-cost, en accélérant la transformation de Transavia Holland vers le modèle purement low-cost et en appliquant une croissance soutenue de l’activité en France.

L’autre axe, qui fait suite au rapport Guérin rendu à la fin du mois de juin, envisage le regroupement sous une seule structure de HOP! et d’Air France, Air France prenant en charge les grandes radiales et HOP! les transversales.

Réduire l’exposition à la faiblesse du cargo

En raison de la conjoncture et de la surcapacité sur le marché, Air France-KLM lutte toujours pour ramener son activité cargo à l’équilibre. La reprise, trop lente, est « confisquée par les capacités placées par les compagnies du Golfe », explique Pierre-François Riolacci, le DGA Finances du groupe. Par conséquent, les mesures complémentaires prises en octobre dernier, et ayant notamment conduit à une baisse de 8,6% des capacités tout-cargo, n’ont pas suffi.

Si le groupe veut rester un acteur majeur dans l’activité grâce au fret en soute (aujourd’hui 70% de son chiffre d’affaires cargo), il a déjà « pris la décision de principe de réduire son exposition au tout-cargo » d’ici 2016, indiquent Alexandre de Juniac et Camiel Eurlings, président de KLM. Plusieurs scénarios sont à l’étude : cession, partenariat, réduction de flotte. « La décision d’arbitrage sera confirmée début septembre » annonce Alexandre de Juniac.

Camiel Eurlings ajoute que la marque Martinair est appelée à rester. « C’est une marque reconnue, qui a une position forte dans le monde et offre de la flexibilité. La marque Martinair va rester. »

Un premier semestre en demi-teinte

Affecté par les effets de change, la faiblesse du cargo, la situation au Venezuela et la surcapacité vers l’Amérique du Nord et l’Asie, le groupe Air France-KLM a vu son chiffre d’affaires se réduire de 1,8% au premier semestre, à 12 milliards d’euros. La perte d’exploitation a été réduite de moitié à 207 millions d’euros (contre 448 millions en 2013) et la perte nette s’est rétractée de 185 millions d’euros, atteignant 614 millions d’euros.

L’objectif d’EBITDA pour l’année reste à 2,2 voire 2,3 milliards d’euros, en augmentation de 22% par rapport à 2013.